один с СЕО основных одиннадцати отделений GE весной 1999 года. За ужином я спрашивал их мнение о наших отделениях: что сохранить, от кого избавиться и кто должен войти в команду высшего руководства. Чтобы не вынуждать собеседников выбирать только одного победителя, я просил их назвать тройку лидеров.
Эти встречи помогли мне собрать команду, но не подсказали точную кандидатуру преемника.
Повторив цикл таких встреч весной 2000 года, я больше сосредоточился на том, что лежало вне отделений собеседников. Мне нужно было знать, что они думают о текущих переговорах с профсоюзом, о вопросах охраны окружающей среды и о других СЕО. Здесь опять не оказалось никаких сюрпризов: все они испытывали друг к другу симпатию и уважение. Я также задал много вопросов о наших процессах и ценностях: что им нравилось, а от чего бы они отказались.
Один из самых важных вопросов, который я задал трем финалистам, был наверняка самым трудным: «Если бы вас не выбрали на пост СЕО, вы бы ушли из компании?» Двое из них – один более четко – дали понять, что ушли бы. Третий сказал, что хочет получить эту работу и так любит нашу компанию и людей, что хотел бы остаться и увидеть, чем все закончится. Я не принял это в расчет, потому что хедхантеры все равно взяли бы его на прицел: ведь финалисты приобрели большую известность. К тому времени я решил, что мы вряд ли сможем удержать их всех.
С самого начала я считал, что этот процесс – нечто большее, чем назначение нового СЕО. Мне также хотелось создать более широкую команду, чтобы вице-председатели помогали преемнику на новой должности. Я не хотел, чтобы на этих постах оказались разочарованные кандидаты или люди, которые с ним не сработаются. На мой взгляд, идеальными вариантами были Деннис Даммерман, тогда СЕО подразделения GE Capital, и Боб Райт в NBC – люди, имена которых неизменно звучали на наших встречах за ужином. Денниса назначили вице-председателем в конце 1997 года, а Боба – в июле 2000-го. Деннис участвовал в процессе выбора почти с самого начала, а Боб стал играть в нем роль после назначения на позицию вице-председателя.
В 2000 году ажиотаж в СМИ нарастал, как и чувство неопределенности в компании. На занятиях в Кротонвилле меня начали спрашивать, как я удержу всех трех финалистов в GE и кто их заменит на постах СЕО отделений. Те же вопросы поступали от аналитиков с Уолл-стрит.
У меня было множество идей – хороших и плохих, но самая удачная возникла однажды, когда я принимал душ. Меня часто посещают прекрасные идеи в душе. Я был уверен, что двое финалистов уйдут из компании, и решил не пускать этот процесс на самотек.
Я не стал ждать, пока один из финалистов получит повышение или уйдет, а решил назвать их преемников сразу, за пять месяцев до окончательного выбора нового СЕО. Хотя это повышало неуверенность Боба, Джима и Джеффа в своем будущем, у них было достаточно времени на подготовку своих преемников, а объявление имени следующего начальника должно было сократить количество слухов и домыслов в их отделениях. К тому же я считал, что это успокоит Уолл-стрит.
Во время Сессий Си каждый руководитель отделения должен назвать своего преемника. Зачастую это рутинная процедура. Но в апреле 2000 года, когда до решения о новом СЕО в декабре оставались считанные месяцы, я написал сообщение всем руководителям отделений и попросил их в этот раз уделить как минимум час обсуждению своих преемников. В результате выяснилось, в частности, кого предпочитают трое финалистов.
В понедельник утром я воодушевленно поделился с Биллом и Деннисом идеей выбора преемников для финалистов, и она им понравилась. Зная предпочтения Боба, Джима и Джеффа, мы могли назначить подходящих людей на должности директоров по операционным вопросам в их отделениях. Так как совету директоров были прекрасно известны все эти люди, на той же неделе я обзвонил директоров и объяснил им новую идею. Им она тоже пришлась по душе.
Теперь нужно было объяснить это решение Бобу, Джеффу и Джиму. Признав, что им оно может показаться несправедливым, я объяснил, почему оно соответствует интересам их сотрудников и наших акционеров.
Но это решение стало для них полной неожиданностью.
Один из финалистов переспросил:
– Это значит, что я или стану СЕО, или должен буду уйти?
– Да. Вы бросили нам вызов, когда сказали, что уйдете, если не станете СЕО. А я отвечаю: «Хорошо, вот человек, который вас заменит. У вас есть полгода, чтобы обучить его всему нужному».
– Значит, это ваше окончательное решение! – ответил он.
– Да, окончательное и немного жестокое. Но оно необходимо.
Они не обрадовались, но поняли, что я действую в интересах компании. Эти события июня 2000 года убедительно доказали эффективность нашей «фабрики людей»: мы нашли три прекрасные кандидатуры на посты директоров по операционным вопросам: Дэйва Калхуна для отделения авиадвигателей, Джона Раиса для отделения энергетических систем и Джо Хогана для отделения медицинского оборудования. Каждому из них было 43 года.
Назначение этих трех звезд на новые должности позволило улучшить атмосферу в компании. Хотя 300 000 сотрудников, в том числе я, пока не знали имени следующего председателя совета директоров, людям в трех из крупнейших отделений GE стали известны имена их будущих СЕО.
Я сообщил публике, что эти изменения – «логический этап в нашем плане выбора преемников для руководителей». Однако я не отвечал на вопросы репортеров об этих перестановках или о процессе выбора моего преемника.
Боб, Джефф и Джим тоже не общались с прессой по этому поводу. Мы не хотели помогать СМИ раздувать шумиху вокруг этих событий, но было бы наивно думать, что о них перестанут писать. Ведь первые сюжеты о поиске моего преемника появились еще в 1996 году, а в сентябре 2000-го, когда до решения оставалось два месяца, журналисты уже только об этом и писали.
Всего за три-четыре дня о поиске преемника написали в Business Week, The Wall Street Journal, Financial Times и в лондонской Sunday Times. В статьях приводился список финалистов, их биографии и оценка их шансов – хотя мы не предоставляли авторам никакой информации.
Тогда я был на Олимпийских играх в Австралии. Мне переслали эти статьи по факсу, и я удивился тому, какое огромное внимание уделяется выбору моего преемника. Я очень беспокоился за финалистов, зная, в каком напряжении им приходится жить.
В тот день я до поздней ночи просидел в номере гостиницы, составляя для них сообщение по электронной почте:
Джефф, Джим и Боб!
Мне очень жаль, что ваши имена все время треплют в прессе.
Я думал, что смогу сделать этот процесс спокойнее, чем получилось у Реджа, если оставлю вас работать в отделениях. Но оказалось, что пресса и в этом случае выдумала какой-то конфликт. Я благодарен вам за достойное поведение. Компании повезло, что вы не вышли из этого процесса. Из-за ваших прекрасных результатов и отношения к работе мне еще труднее сделать выбор. Спасибо за ваше понимание.
Это было очень искреннее письмо. Один из ответов – пример типичной реакции финалистов:
Джек, важнее всего то, что нам всем очень повезло участвовать в этом процессе, и это ощущение перевешивает все недостатки пристального внимания со стороны прессы. Мы смогли расти, справляться с трудными задачами и получать удовольствие от этого процесса, и мы никогда его не забудем, что бы потом ни случилось с каждым из нас. Вы делаете то, что нужно для GE, и я уверен, что мы все поддерживаем этот процесс.
Ваш любимый кандидат.
Ответы финалистов подчеркнули их уровень и качества, и это только усложнило мой выбор. Иногда я в шутку желал, чтобы один из них сделал что-нибудь глупое или ввязался в какой-то скандал: тогда решение было бы легче принять. В очередной раз рассматривая этот процесс с советом директоров, я
