более мирное русло. - То, что ты сделал там, граничит с чудом. Ты всерьез считаешь, что сможешь повторить это в Я Косметика и в Давлении Пара? У них нет ничего схожего с типографией.
- И друг с другом, - добавляет Джим.
- Знаю, но я начинаю не с нуля. Я использовал то, что сделал Пит, как руководство к действию и, развив анализ, выстроил общую модель того, как применить это решение для любой фирмы. По этой модели можно легко разработать специфическое решение для любой фирмы.
- Ты на самом деле считаешь, что возможно разработать общую модель того, как взять рынок? - спрашивает Джим Даути.
- Да, - уверенно отвечаю я. - Вот это я и хочу вам показать.
- Любой рынок? Даже если мы не дадим тебе денег и назначим жесткие сроки? - Брендон поражен, Зависит от того, что ты имеешь в виду под жесткими сроками, но шести месяцев будет достаточно, - я по опыту знаю, чего фирма может достичь за три месяца. Для многих это совсем ничего, я же считаю; это целая вечность.
- Пожалуй, нужно взять пива.
Толпа обедающих схлынула, и местечко, где мы сидим, опустело. Официант, обслуживавший нас, тоже пропал. Труман поднимается к бару и вскоре возвращается с запотевшими кружками.
- Отлично. Спасибо, Брендон, - я отхлебываю пива, вытираю рот и приступаю. -Для того чтобы значительно увеличить продажи, мы должны повысить в восприятии рынка ценность наших продук тов.
- Да, если сможете это сделать, - соглашается Брендон. - Это намного лучше, чем снижать иены.
- Обычно мы считаем, что, для того чтобы повысить в восприятии рынка ценность наших продуктов, мы должны разрабатывать новые, улучшенные продукты.
- Именно так это и указано у нас в дереве, - соглашается Джим. - И ты знаешь, насколько я против этого подхода. Учитывая огромные вложения и мизерный шанс на успех, это просто не имеет смысла сточки зрения бизнеса. Я всегда говорю: пусть дорогу прокладывают конкуренты. А мы пойдем следом.
- Есть другой путь, - отвечаю ему я.-Путь, который не требует ни вложений, ни высокого риска.
- Ну ты меня заинтриговал, - признает Джим. - Слушаю внимательно
- Мы увидим этот альтернативный путь, если внимательно посмотрим на то, что сделал Пит. Он не трогал физический продукт, Он улучшил нечто другое.
- Что ты хочешь сказать? - спрашивает Брендон. Я начинаю объяснять:
- С точки зрения поставщика, продукт - это существующий физический продукт. Такой подход ограничивает нас в возможностях разработки улучшений. А посмотрите на него с точки зрения рынка. С точки зрения рынка, продукт - это нечто более широкое. Продукт включает в себя обслуживание, финансовые условия, гарантию… Продукт - это полное предложение.
- Звучит убедительно, - медленно кивает головой Брендон.
- Это знают все поставщики, - Джим настроен более критически. - Посмотри, какое значение сегодня придается обслуживанию клиентов, выполнению заказов в срок и короткому сроку исполнения.
- И как бы то ни было, - ие соглашаюсь я, - когда мы, поставщики, говорим об улучшении продукта, мы инстинктивно переводим это в инвестиции для разработки нового продукта, во вложения в оборудование и в огромные временные затраты. А Пит понял, что улучшение физического продукта не является необходимым для того, чтобы резко изменить восприятие рынком ценности его продукта. Он понял, что можно изменить только периферию - ту часть предложения, которая самим физическим продуктом не является. А это, друзья, можно сделать, практически, без всяких инвестиций и очень быстро.
Джим не впечатлен. Нисколько.
Бреидон более тактичен.
- Я двумя руками за, - говорит он. - Однако, Алекс, это имеет какую-нибудь практическую ценность или это так, только теория? Я хочу сказать, что все это звучит красиво, но есть одна проблема. Каким образом ты узнаешь, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Изменения, которые еще не были внедрены твоими конкурентами?
- Ну, это несложно, - улыбаюсь я. - Давайте, я сначала введу вас в курс дела. Помните, что на самом деле определяет восприятие ценности продукта рынком? Не усилия, затраченные на его производство, а выгода, полученная от приобретения этого продукта.
Они кивают головами. Мы это обсуждали.
- Мы знаем, что существует два вида выгоды, когда добавляется что-то положительное или устраняется что-то отрицательное, Посмотрите на любую рекламу. Посмотрите, как рекламируют машину: комфортная, надежная или с большой скидкой от производителя. Если подумать, то преимуществом ведь является только комфорт. Все остальное - это устранение негативных элементов. Что такое надежность? Вам надо будет реже отгонять машину на ремонт. Надежность - это не плюс сам по себе. Надежность - это уменьшение тех негативных сторон, которые являются неизбежным следствием приобретения самого продукта. Снижение цены, или скидка от производителя - это то же самое. Оплата - это та негативная сторона, которая является неизбежным следствием приобретения продукта.
- Это разграничение между плюсами и уменьшением негативных сторон-довольно интересно, - хмыкает Джим,-А ты это к чему?
К тому, что вы ставите меня в жесткие временные рамки. Я считаю, что более эффективный способ повысить в восприятии рынка ценность продукта - это предложить рынку дополнительные преимущества. Но если нам нужны более простые и быстрые улучшения, их можно получить путем устранения негативных сторон. Они прекрасно известны всем клиентам. Их не надо убеждать в том, что эти негативные стороны существуют, так же как и в том, что они хотели бы от них избавиться. Это путь наименьшего сопротивления. И если подумать, это именно то, что сделал Пит. Он начал с того, что решил определить свой рынок как рынок снабженца, поскольку именно снабженцы взаимодействуют с ним напрямую. Именно они, если Питу удастся повысить в их восприятии ценность продукта, смогут отреагировать практически немедленно. После этого он нашел решение основных проблем снабженца, Неудивительно, что восприятие снабженцами ценности предложения Пита резко подскочило.
- Подожди, - Джим не теряет бдительности. - Ты говоришь, что необходимо знать своего клиента и находить решения, удовлетворяющие его потребности.
- Именно.
- Извини, Алекс, - разочарованно говорит он, - но это правило номер один в бизнесе. Каждый изо всех сил старается определить действительные потребности своего клиента и найти для их удовлетворения решение, которое было бы лучше того, что прелагают конкуренты. Я не вижу в твоих словах ничего нового.
- Нет, Джим. Несмотря на то, что каждая фирма заявляет, что она именно так и делает, этого на самом деле не делает почти никто.
- Кажется, я не совсем понимаю, - говорит Джим уже менее категорично.
- Ладно. Скажи мне, каким образом, по твоему мнению, фирмы определяют действительные потребности их клиентов?
- Деталей не знаю, но они это как-то делают. Я знаю, что они, к примеру, вкладывают хорошие деньги в исследование рынка.
- Отличный пример, - соглашаюсь я. - Только четыре месяца назад мы провели исследование рынка Давления Пара. Наш отдел маркетинга представил нам отчет на двести страниц с массой данных. Я могу поспорить, что каждое НЖЯ, с которым сталкиваются клиенты, особенно если это вызвано нами или нашими продуктами, было отражено в таблицах, диаграммах и гистограммах. Масса ориентиров для сравнения, всевозможные перекрестные сопоставления. Ты знаешь, что мы сделали?
- Да скорее всего, ничего, - говорит он.
- Почти ничего. Мы были впечатлены. Мы даже предприняли шаги для того, чтобы попробовать устранить кое-какие НЖЯ. Но на самом деле этот отчет не сказал нам ничего такого, чего бы мы до этого не
