подозрение' что мое собственное начальство старается подорвать мои усилия. Дело выглядит, так, будто оно саботирует все, что мне только удается достичь. Если уж не могут помочь', пусть хотя бы не путаются под ногами!' Подобные высказывания торговых представителей – верный признак того, что компания, на которую они работают, – с гнильцой и толком не понимает, зачем занимается бизнесом.
Работники IBM совершенно естественно воспринимают переход руководителя из штаб-квартиры в отдел и обратно. Это не всегда удобно, но такая перестановка вполне оправдана, если ее цель – иметь сильную компанию, ориентированную на продажу. Обычно, оказавшись на какой-нибудь должности в центральном руководстве, служащие большинства компаний остаются в 'своей нише' до тех пор, пока им удается выжить во внутрикорпоративных войнах. Как правило, переход с должности руководителя отдела в штаб-квартиру рассматривается как понижение, однако в IBM это не так.
Конечно, невозможно обеспечить ротацию каждому сотруднику, но очень важно, чтобы ключевые работники прошли через ситуации, связанные с обслуживанием клиентов. Трудно придумать лучший способ дать возможность техническому, производственному и финансовому персоналу разобраться с тем, что происходит при реализации продукции, чем отправлять их на это поприще вместе с вызываемым клиентом торговым работником. Такое обучение дает потрясающие результаты. Вам придется услышать следующие комментарии: 'Это совершенно не похоже на то, что я думал'; 'Я знала, что у продавцов есть свои трудности, но представляла их совершенно по-иному'; 'Я ничего не понимал; не удивительно, что мои решения были неправильными';
'Я полагал, что знаю суть проблем клиента, но теперь, посетив его предприятие, понял наконец, что от нас требуется'.
Недавно 'Дженерал Моторс' заставила заводских рабочих побывать в торгово-выставочных залах, смешавшись там с покупателями. Рабочие не только увидели реакцию покупателей на свою продукцию, но и получили возможность услышать, как ее 'подают' продавцы и их жалобы на продукцию. Рабочие вернулись на завод с совершенно иным взглядом на свое дело.
Мне не раз приходилось наблюдать, как у работников IBM после непродолжительного пребывания в роли продавца вырабатывалось новое отношение к проблемам покупателя. Работник, занимающийся торговым балансом, испытал неловкость, когда обнаружил, что заказчику неправильно выписали счет. 'Он сообщил об этом, и мы поговорили по телефону, поэтому я знал, что он огорчен,– говорит этот работник,– но мне показалось, что рушится дом, когда он посмотрел мне в глаза и сказал: 'Если компания не смогла правильно выписать накладную и не в состоянии быстро исправить свою ошибку, как можно быть уверенным, что она справится с установкой у нас компьютерной системы?''. Занимаясь продажей продукции, прекрасно понимаешь, что покупатель воспринимает компанию как нечто единое и что промах одного отдела сказывается на общем представлении о компании.
Обычная практика для всех уровней управления IBM – регулярные встречи с клиентами. Их проводят все – главы отделов бухгалтерского учета, обучения, исследований и развития, производственники и, конечно же, высшее руководство корпорации. Я встречался с покупателями со всего мира, как в официальной, так и в неофициальной обстановке.
Как-то во время ланча я попросил одного из ключевых заказчиков высказаться о нашем обслуживании и поделиться проблемами, если таковые есть. Он ответил: 'Ну, Бак, в общем, у вас потрясающие работники, но...' Он не собирался жаловаться и все же в рамках дружеской беседы без обиняков рассказал мне о неудовлетворительности наших услуг в одном из регионов страны. В ходе разговора я выяснил, что один из лучших наших торговых представителей, видимо, перестал обновлять свои знания о технических аспектах бизнеса, и заказчика не удовлетворяет уровень квалификации этого айбиэмовца. В тот же день я попросил регионального менеджера осторожно выяснить суть дела. Претензия заказчика оказалась обоснованной, и возникновение серьезной проблемы было предупреждено – мы направили этого торгового представителя на курсы повышения квалификации.
Мне, вице-президенту IBM по маркетингу, как говорится, сам Бог велел почаще бывать в обществе покупателей. Но это же обязательно для всех высших работников компании, ориентированной на продажу. Каждый, кто занимает руководящий пост, должен постоянно зондировать почву и спрашивать клиента: 'Как идут наши дела?' Откройте книгу мэра Нью-Йорка Коха на любой странице. Он задает этот вопрос так часто, словно получил на него патент, – но вопрос отличный, и тот, кто задает его, может услышать в ответ массу ценной информации. Реагировать на него надо быстро, иначе клиенту придет в голову мысль, что ваш вопрос – чисто риторический. Отчитайтесь и вы перед ним, дайте ему знать, что для него делается. Ваш клиент будет польщен, узнав, насколько серьезно вы отнеслись к его претензии.
Приходит время, когда вместо того, чтобы наносить покупателям визиты, вы приглашаете их к себе. Неважно, приглашаете ли вы одного человека или целую группу, – мысль все равно превосходная. В IBM такие встречи нередко организуются на широкую ногу, с конференциями покупателей, которых собирается от 50 до 1000 человек. На этих встречах люди из отдела планирования производства, инженеры- разработчики и специалисты из других технических отделов корпорации получают возможность обменяться идеями с коллегами из компаний-покупателей. Несколько раз в год приглашаются особые заказчики и представители разнообразных групп (скажем, банковского дела или страхования) для обсуждения проблем их отраслей и оценки того, насколько продукция IBM соответствует их ожиданиям. В этих важных диалогах принимают участие руководители отделов и работники штаб-квартиры корпорации. Между прочим, им полезно услышать от клиентов и положительные отклики о компании, а не только погрузиться в атмосферу проблем.
Возможно, самые впечатляющие из проводимых IBM занятий для клиентов – ее учебные группы для руководителей высшего ранга, когда в одной учебной аудитории собираются лидеры промышленности, образования и члены правительства, люди действительно выдающиеся. Промышленность представляют президенты или председатели советов компаний с оборотом в миллиарды долларов в год.
От образования присутствуют ректоры ведущих университетов, от политических кругов – губернаторы штатов. Занятия групп ведутся по пятидневной программе на предприятиях компании в Пафкипси и Сан-Хосе и продолжаются с восьми часов утра до восьми вечера. На этих занятиях особый упор на торговле продукцией IBM не делается, а обсуждаются вопросы улучшения работы заказчиков благодаря использованию передовых приемов управления и новых компьютерных технологий. На протяжении десяти лет я выступал на этих занятиях с заключительным словом. Принимали в них участие и Фрэнк Кэри, и Джон Опель, бывшие руководители корпорации.
Сейчас вы, вероятно, думаете: 'Ну хорошо, IBM собирает у себя руководство компаний с оборотом в миллиарды долларов, но какое это имеет отношение к моему бизнесу?' Я, естественно, отдаю себе отчет в том, что мелкие фирмы не могут позволить себе учебные группы для руководителей или производственные конференции. Однако они могут делать что-то подобное в небольшом масштабе. Любая компания могла бы, например, воздать дань уважения своим клиентам, собрав их на ланч или обед. В зависимости от своего бюджета, вы могли бы пригласить выступить перед собравшимися какого-нибудь видного национального или местного политического деятеля. Важен не масштаб мероприятия, важна создаваемая вами окружающая среда, важно то, что вы собираете вместе своих работников и покупателей, чтобы обменяться идеями и обсудить общие проблемы. Меня не перестает удивлять нежелание многих компаний приглашать покупателей для ознакомления со своей работой и для встреч со своими работниками, хотя это следовало бы делать регулярно. Если даже не все покупатели примут ваше приглашение, я со всей ответственностью уверяю вас, что сам факт приглашения польстит им всем.
В IBM ежегодно проводятся мероприятия, которые называются отчетно-плановыми совещаниями. Здесь сотрудники отделов и служб поддержки торговли от 3 до 7 дней занимаются детальным рассмотрением какого-нибудь торгового баланса. В случае солидного заказчика, вроде Сити-банка или 'Дженерал Моторс', к участию в совещании приглашается до 50 человек. В остальных случаях может присутствовать лишь горстка айбиэмовцев.
На этих совещаниях обсуждается состояние бизнеса клиента, анализируются его долгосрочная и оперативная стратегии, дается обзор установленных на его предприятиях компьютерных систем, незавершенных заказов, данных о проведении технического обслуживания и т. п. Намечается какой-то план
