Недавно меня пригласили выступить перед высшим руководством одного производственного гиганта. В своей лекции я сделал упор на то. что каждый бизнесмен обязан принимать участие в общественных делах, не связанных с его повседневной работой. Присутствующие явно почувствовали себя неловко, и я понял, что задел их за живое. Позднее в личной беседе председатель совета директоров поведал мне, что для присутствовавших в аудитории руководителей в порядке вещей работать по шесть- семь дней в неделю. Он сам задал такой темп и требовал не сбавлять его. Таким был стиль его руководства многие годы, и компания добилась крупных успехов; но он согласился, что над существующей системой ценностей стоит подумать и что мои идеи достойны рассмотрения. Немного спустя он пригласил меня стать консультантом своей компании. Мне это польстило, и я принял его предложение.
Я не только даю советы, когда меня об этом просят, но и охотно получаю их сам. Между тем некоторым людям труднее попросить совета, чем денег в долг. Им почему-то кажется, что таким образом они обнаруживают свою слабость и становятся уязвимыми для критики. Однако я давно уже усвоил, что есть люди гораздо одареннее меня, что они способны без труда справиться со сложнейшими проблемами, которые мне не по зубам. Кроме того, я обнаружил, что лучший совет нередко дает тот, кто может взглянуть на проблему с совершенно новой точки зрения. Большинство успешных руководителей не испытывают ни малейшей неловкости, когда в случае необходимости просят у других совета. Они не пытаются изображать из себя всезнающих и всемогущих администраторов. Существует немало причин просить совета, но самая важная из них состоит в том, что это очень веский комплимент, демонстрирующий, что вы готовы привлечь кого-то к решению своей проблемы;
Просьба о совете должна стать неотъемлемой частью репертуара технических приемов любого управляющего.
Если вы служите в очень структурированной организации, возможно, вам запрещено обращаться за советом к кому-то выше или ниже вас рангом. Многие без смущения ищут совета у непосредственного начальства и равных себе; а как обратиться за ним к начальнику вашего начальника? Не заденет ли это чье-то 'я'? А как заговорить с тем, кто на два или три ранга ниже вас? Не отнесутся ли в вашей компании к этому как к тактической ошибке? Скажу откровенно, я обращусь к любому, кто, как мне кажется, способен мне помочь,– и за советом, и за информацией. Для IBM это вообще характерно. Не вижу никаких причин церемониться, если вам нужна помощь. Вы должны знать, кто в вашей организации относится к сведущим людям и может быть вам полезен. Я радушно принимал в своем офисе каждого, какой бы пост он ни занимал. Меня искренне радовало, когда ко мне приходили, чтобы найти ответ на вопрос, 'не сделать ли это' для IBM. Когда какой-то управляющий вводит 'политику открытых дверей', но люди редко ею пользуются, это означает обычно, что он дал понять и другое: 'Не принимайте мое приглашение всерьез'. Либо дело в этом. либо людям отбивают охоту перепрыгивать через головы своих менеджеров.
Я никогда не боялся просить совета, и потому мне не было страшно окружать себя лучшими людьми. Это один из простейших путей добиться репутации первоклассного менеджера. Управляющий, который подбирает себе штат, руководствуясь интуицией режиссера-постановщика, должен выбрать для этого более подходящее время, чем менеджер, который считается с персоналом своего подразделения. Каждый, кто работал в корпорации, наверняка слышал о менеджере, настолько не уверенном в себе, что он боится нанимать лучших людей. Его пугает, что новичок разоблачит его или выставит в плохом свете, а со временем и вытолкнет с работы. Это еще одна форма должностной паранойи -паническое бегство. Я никогда не думал таким образом, всегда старался найти лучших среди лучших, а когда они оправдывали мои ожидания, видел в этом их заслугу. Если они целились на Мое место, тем лучше. Значит, они действовали на более высоком уровне усердия, чем обычно.
Не все привлеченные мной в штат работали так, как мне этого хотелось бы. Даже лучшие из них утрачивали порой верность суждения, как, впрочем, бывало, да и сейчас иногда бывает и со миой. Когда кто-то, на кого вы возложили ответственность, -не справляется с руководством, перед вами встает очень непростая задача – конфронтация с этим человеком и критика его деловых качеств. Некоторые менеджеры не могут вступать в конфронтацию с людьми, тесно с ними связанными, а значит, плохо справляются со своими функциями, ибо позволяют подчиненным делать дело спустя рукава, а то и вообще неправильно, и ограничиваются лишь самыми общими замечаниями. С другой стороны, я знал и таких менеджеров, которым, казалось, доставляет удовольствие унижать подчиненных – нередко в присутствии сослуживцев. Я еще могу понять, хотя и не принять, менеджера, который старается избегать сцен, но к тирану не испытываю ни малейшего уважения. Нельзя оскорблять и унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение, однако нельзя и соглашаться с плохо выполненной работой только потому, что у управляющего не хватает характера потребовать сделать ее хорошо.
Кажется, какое-то время меня воспринимали как добродушного начальника, окруженного превосходными сотрудниками. Это впечатление возникло потому, что я всегда хвалил на людях, а ругал наедине. Мне представлялось ненужным доводить до сведения коллег, что кто-то в моем отделе работает плохо. Когда в этом возникала необходимость, я разбирался с виновным с глазу на глаз, так сказать частным образом. Мне и в голову не приходило переходить на крик, чтобы заставить кого-то делать работу мак надо. Я давно уже открыл для себя. что у людей хватает ума догадаться, кто заказывает им музыку, и поэтому политика запугивания совершенно бесполезна. В своих частных беседах я исходил из того, что оба мы хотим одного и того же: выполнить нашу работу как можно лучше. А для этого необходимо поберечь друг другу нервы, исправить допущенные ошибки и продолжить работу дальше.
С другой стороны, если кому-то удавалось выполнить свою работу исключительно хорошо, сверх всяких ожиданий, я устраивал так. чтобы об этом узнало как можно больше людей. Я любил хвалить сотрудников за новые идеи в присутствии других, что побуждало их приходить ко мне со своими идеями, не опасаясь, что я присвою их себе. Я хвалил менеджеров высшего звена на совещаниях, конференциях и банкетах, использовал для этого бюллетени новостей и другие издания корпорации. Мне не довелось встретить человека, который не был бы рад тому, что его хвалят. Впрочем, похвала должна быть искренней – иначе ваши торопливые похлопывания по плечу подорвут к вам всякое доверие.
Одно из самых трудно достижимых и важных качеств, которые обязан развить в себе хороший руководитель, – это способность предвидеть и разрабатывать стратегию. Знаменитые полководцы знали, что стратегия – главное оружие воина; они понимали, в чем заключается не только сила и слабость врага, но и их собственные сила и слабость. Планируя предстоящее сражение, они тщательно анализировали и то и другое.
Никакие магические кристаллы и спиритические столики здесь не помогут. В первую очередь необходимо найти такое сочетание долгосрочного стратегического и краткосрочного оперативного плана, которое воспринималось бы как реалистическое и достижимое. После чего вы говорите: 'Это наши обязательства. Теперь подумаем, нельзя ли добиться чего-то большего'. Это называется целевым уровнем, однако ресурсы и обязательства определяются на основании базисного плана. Кроме того, необходимо разработать запасной план на тот случай, если дела пойдут совсем плохо и придется от чего-то отказаться. Это избавит вас от принятия опасных и скоропалительных решений – в спокойной обстановке вы продумали все возможные затруднения еще до того, как они возникли.
Знаменитый хоккеист Уэйн Гретцки отлично понимает необходимость предвидения. Гретцки по праву считается величайшим хоккеистом в истории – это единственный профессиональный игрока который забивал более пятидесяти голов в менее чем пятидесяти встречах за год и делал это три сезона подряд, являясь лучшим бомбардиром лиги на протяжении последних пяти лет. Когда его просят раскрыть секрет его успеха, он отвечает следующим образом: 'Я бегу туда, где шайба будет, а не туда, где она есть'.
Глава 3. Создание окружающей среды, всецело ориентированной на продажу
