действий, и участвующим в совещании айбиэмовцам предлагается ответить на вопросы: 'Что мы готовы предложить этому клиенту?';
'Какова конкурентная ситуация?'; 'Каков правильный подбор нашей продукции?'; 'Как убедить его в том, что с нами стоит иметь дело?' Эти вопросы обсуждаются вместе с клиентом, его участие – важнейшая составная часть разрабатываемого плана. Возникает изумительная панорама сотрудничества. В руках клиента оказывается прекрасно документированный план действий на ближайший год и на перспективу.
Один из самых ценных результатов отчетно-планового совещания – возникающая между клиентом и айбиэмовцами продуктивная взаимосвязь, которую устанавливают не только маркетинговые представители и системные инженеры, но и многие другие – тесные контакты с клиентом возникают у служб планирования, технического обслуживания, сервисного обеспечения, у административных работников и т. д. Среди всего полезного, что дает проведение таких совещаний, одна выгода очевидна – высокая эффективность поддержки представителей маркетинга остальными службами компании.
Айбиэмовское отчетно-плановое совещание способно дать компаниям любого размера несколько конструктивных идей. В большинстве случаев эти встречи проводятся в значительно меньшем масштабе, чем говорилось, но основной принцип остается неизменным. Время распределяется таким образом, чтобы уделить внимание связям IBM с каждым клиентом, а ведение кратких записей по материалам встреч облегчает выработку плана действий. Точно так же может поступить и небольшая компания. Для совещания вполне достаточно второй половины дня в вашем офисе или на территории клиента. Очень важно то, что все люди (в том числе и находящиеся за кулисами вашего бизнеса) вовлекаются в работу с заказчиком и участвуют в развитии партнерских отношений.
Я мог бы посетить любой филиал IBM в Соединенных Штатах, Канаде, Южной Америке, на Дальнем Востоке, в Европе и Азии и спросить: 'Что вы можете мне сказать о ваших главных клиентах?' После чего мне принесли бы толстую, постоянно обновляющуюся подшивку по каждому из них. Показали бы данные в диапазоне от устанавливаемых в настоящее время компьютерных систем до современных программ обучения. Документы ведутся по состоянию на текущий момент, что обеспечивает уверенность в понимании нужд каждого клиента, а если в штате торговых работников происходят изменения, новые работники имеют возможность быстро получить информацию о состоянии дел у любого клиента.
Краткосрочные и долгосрочные планы по главным клиентам всегда были доступны не только мне, но и всем управляющим высшего звена, включая президента и председателя совета.
В каждом бизнесе должны иметься данные по главным клиентам, но никакой необходимости стремиться к магическому числу 100 нет. Сколько будет этих клиентов и как вы будете их упорядочивать, зависит от ряда обстоятельств. Важнейшие ориентиры – объем и потенциал торговли, но вы наверняка захотите сфокусировать внимание на так называемых 'головных' счетах, к которым я отношу самые престижные и дающие максимальный импульс в своей отрасли промышленности. И хотя вы берете на себя обязательство безукоризненно обслуживать всех клиентов, среди них, конечно же, найдутся такие, которых я назвал бы фамильными драгоценностями компании. Вы немало потрудились, чтобы они стали вашими клиентами, и вам хочется остаться на высоте положения и никогда их не терять.
Подобные данные по клиентам и планы действий – очень важный инструмент, который всегда должен быть под рукой, – не может быть и речи о том, чтобы тратить время на поиски информации, касающейся 'головных' счетов. Тем не менее мне известно немало компаний, исполнительные директора которых даже не знают, кто входит в число их главных клиентов. Подобной ситуации в IBM я просто не могу себе вообразить.
Компания не может позволить руководителям высокого ранга самоустраниться от участия в продаже продукции. В IBM в этом убеждены. Руководитель, который питает свое 'чутье' рынка отчетами, публикациями и эпизодическими встречами с покупателем, имеет самое поверхностное представление о возникающих у него проблемах. Чтобы не оказаться в подобной ситуации, высшие руководители IBM не только тратят какую-то часть своего времени на разъезды вместе с торговыми представителями, но и лично обслуживают трех-четырех клиентов. От этих обязанностей не освобождены руководители ни одного отдела компании: маркетингового, производственного, исследовательских лабораторий и т. д. Они постоянно общаются с клиентами лично или по телефону, просят совета, дают рекомендации, предоставляют новейшую информацию, благодарят за те или иные дела. Иногда они приглашают клиента провести день на заводе, в лаборатории или штаб-квартире корпорации; иногда вместе с несколькими айбиэмовцами из высшего руководства сами отправляются к нему с визитом. Цель этой программы – создание группы ориентированных на продажу руководителей, которые были бы максимально чутки к ее нуждам, а не существовали бы в изолированном коконе, лишенные контактов с реальностью.
Работа с покупателями всегда проводится в сотрудничестве с местными представителями маркетинга IBM. Таким образом, руководитель не только поймет повседневные проблемы покупателя, но и приобретет реальное представление о практической стороне сбыта. К другим выгодам относится максимальное сокращение цепочки связи администрации корпорации с потребителем и собственным торговым представительством. За долгие годы работы мне пришлось иметь дело с такими компаниями, как 'Юнайтед эйрлайн', 'Бэнк оф Америка', 'Дав кемикл', 'Картер холи-хэйл', 'Стандарт ойл оф Калифорниа' и 'Боинг корпорейшн'. Сотрудникам этих компаний было удобно общаться непосредственно со мной, а меня прельщала возможность неофициальногб общения 'на ты' с их руководством. Некоторых руководителей других сфер бизнеса эта возможность особенно волнует, поскольку позволяет приобрести знания о рынке из первых рук.
Подлинными героями любой компании, по-настоящему ориентированной на рынок, являются ее торговые представители. Именно они устанавливают, чего хочет и в чем нуждается потребитель; они работают там, где все и начинается. Благодаря деятельности торговых представителей технические и производственные подразделения IBM делают то, что необходимо потребителю. Мы никогда не говорим своим представителям: 'Вот продукция, которую мы создали, – теперь ваша очередь создать необходимость в ней'. Все наши работники знают, что торговые представители – это катализаторы корпорации.
У меня всегда вызывают недоумение компании, относящиеся к своей торговле как к неизбежному злу, как к чему-то такому, от чего им хотелось бы избавиться, как к издержкам производства. В таких компаниях совсем не уважают своих торговых работников и зачастую относятся к ним как к врагам. Им без всякой необходимости урезают территории, до нереального уровня поднимают торговые нормы, при первой же возможности уменьшают комиссионные и всячески придираются к тому, как они ведут дело. Подобные компании, как правило, имеют в точности то, что они заслужили, – озлобленных, несчастных и лишенных творческой жилки торговых работников.
Штаб-квартиры этих компаний оказывают лишь самую минимальную поддержку своему отделу торговли и плачут горькими слезами, когда все их проекты и усилия кончаются ничем.
Такие компании не ориентированы на продажу. У их штаб-квартир нет связи с отделами – левая рука не ведает, что творит правая. Работники торговли скитаются по своей территории, связанные по рукам и ногам, лишенные необходимой информации и инструментария. Покупатель же оказывается жертвой глупости и беспомощности компаний, которые со временем сами себя губят. Грустно видеть, как они отравляют себе жизнь, не замечая этого до тех пор, пока не становится слишком поздно. Им следовало бы осознать одну простую вещь: чтобы создать преуспевающую компанию, ориентированную на продажу, вовсе не требуется много денег и ума. Вполне достаточно совсем немного денег, чуточку ума и неиссякаемый запас заботы о деле.
Я ношусь со своим творческим торговым работником словно с писаной торбой и хочу, чтобы все о нем знали. Любая компания, начиная с самых главных руководителей, должна делать все, чтобы любой ее сотрудник понимал: работники торговли – невероятно важные персоны. Именно так и относятся к ним в IBM. Нет ничего необычного в том, что небольшую группу высокопоставленных работников торговли приглашают в главный офис компании для неофициальной встречи, на ланч или обед с высшим руководством или на дружескую беседу с председателем совета директоров. Такие встречи не только оказывают огромную моральную поддержку работникам торговли, но и дают замечательный заряд бодрости
