всей корпорации. Если председатель и другие высшие руководители находят время встретиться с небольшой группой торговых представителей, то стоит ли сомневаться в том, насколько торговля важна для компании! Для IBM это совершенно естественный ход мысли, хотя в других компаниях думать так еще не научились. Я знаю одного работника торговли, который был ведущим поставщиком не только в своей компании, но и в целой отрасли промышленности, однако ни президент компании, ни председатель совета директоров так до сих пор лично с ним и не познакомились. Даже когда он дал им знать, что хотел бы с ними повидаться, во встрече ему было отказано. Нет, мне не дано понять руководство этой компании! У них появилась драгоценная возможность выказать человеку давно заслуженное им признание, которое оказало бы сильнейшее воздействие на всю организацию,– и они ею не воспользовались. Не удивительно, что торговые работники очень часто обвиняют руководство в нежелании выйти к ним из своей башни из слоновой кости!
В IBM похвала и признание – основа основ, но должен подчеркнуть, что особо поощряются здесь достижения на поприще маркетинга. Некоторые работники торговли становятся выдающимися личностями в масштабах не только корпорации, а целой промышленности,– и они заслуживают такого признания. Давайте смотреть правде в глаза: работник торговли – источник бизнеса.
И последнее (что, впрочем, понятно и без слов): компания должна щедро вознаграждать усилия своих торговых представителей. Низкий уровень оплаты свидетельствует о том, что эти люди для вас не слишком важны. Если они действительно представляют для вашего бизнеса ценность, значит, заслуживают и соответствующего поощрения. Деньги на бочку, как говорится. В IBM лидирующая роль торговых работников подчеркивается цифрами в ведомостях оплаты и иных вознаграждений. Суммарный объем вознаграждений в обязательном порядке сопоставляется с аналогичными данными по другим компаниям, работающим в области информации. IBM заботится и о том, чтобы работники торговли получали за свои выдающиеся достижения премии. Такая практика помогает привлекать первоклассных мастеров и не торопит их с уходом.
В организации с ориентацией на продажу каждый согласует свою работу с другими, чтобы сделать рабочее время торговых представителей более продуктивным. Все задают себе следующие вопросы: 'Как мне побыстрее обработать этот заказ?'; 'Как обеспечить гарантию быстрой поставки?'; 'Каким образом улучшить работу по поддержке заказчика?'; 'Что я могу сделать для улучшения качества продукции?' Если каждый работник компании мыслит подобным образом, торговый представитель может не сомневаться в поддержке во всем, что необходимо для обслуживания покупателя.
Мне очень не нравится, когда торговый работник, отработав целый день, вынужден по вечерам часами заниматься с бумагами. Хороший торговый представитель оставляет бумаготворчество на то время, когда он не занят продажей, поскольку эти долгие сверхурочные часы отнимают у него энергию, а то и энтузиазм. IBM постоянно старается уменьшить необязательную бумажную работу торговых представителей и, по возможности, ее механизировать. Так, каждый торговый работник IBM имеет в своем распоряжении терминал, который в считанные секунды позволяет ему просмотреть счета клиента и получить доступ ко всему, что необходимо для отличного обслуживания.
Вскоре после того, как в 1967 году меня назначили президентом отдела обработки данных IBM, я начал работу над программой для тысяч моих подчиненных. Я хотел, чтобы каждый из них стал более чутким к покупателю, и потому организовал сбор предложений по улучшению методов ведения дел. Будучи новичком на этом посту, я просил о советах, как направлять работу отдела. Сотрудникам предлагалось закончить следующую фразу: 'Если бы я был президентом отдела обработки данных...' Я заявил, что готов обсудить каждое предложение, и пообещал отблагодарить за лучшие идеи приглашениями на обед и денежными премиями. Программа имела громадный успех и дала несколько тысяч предложений представителей маркетинга, обслуживающего персонала, системных инженеров, программистов, руководителей служб и филиалов, а также служащих из штаб-квартиры корпорации. Самым замечательным в ответах было то, что людей беспокоила не только текущая работа, но и наше будущее. Предложения охватывали буквально все, что могло бы способствовать успеху отдела, включая отношения с клиентами, распоряжение активами, подбор кадров, развитие личности, обучение, политику корпорации и маркетинговые программы. Идеи были рассмотрены в нашем отделе и направлены в отдел предложений IBM, где были изучены и премированы. Думаю, все получилось так хорошо потому, что люди отнеслись к программе серьезно – и знали, что к их предложениям тоже отнесутся всерьез.
Слушая людей, занимающихся непосредственно торговлей, я понял одну важную вещь – администрация корпорации действительно может оказаться помехой для торговой организации, которая устроена таким образом, чтобы как можно быстрей откликаться на нужды покупателей. Правила, положения и списки, конечно же, имеют своей целью улучшение деятельности, но если не предпринимать осознанных усилий по сдерживанию их потока, то немудрено и захлебнуться. Накопленный в IBM опыт – прекрасный пример того, что может произойти.
За многие годы возникла обширная библиотека инструкций и директив, так называемые руководства для филиалов. В офисе каждого филиала полки ломились под тяжестью тысяч страниц документов на тему 'как' и 'для чего'. Руководства подробнейшим образом инструктировали, как обработать заказ, как предоставить отчетность, как организовать поставки, когда поднять флаг и т. п. Люди из управления относились к этим материалам очень серьезно. Каждая новая страница, добавляемая к непрерывно растущему корпусу знаний, прибавляла головной боли представителям компании, имеющим дело с покупателями. Должен признать, что, будучи президентом отдела, я имел возможность не придерживаться инструкций, которые переполняли эти руководства. (Занимающие высшие посты люди могут не подчиняться такого рода инструкциям, авторами которых они сами порой являются, что только подливает масла в огонь.)
Итак, ко мне сыпались жалобы с мест, и я решил что-нибудь сделать. В сопровождении нескольких исполнительных директоров из штаб-квартиры я вылетел в Солт-Лейк-сити, где мы. никого предварительно не уведомив, изъяли весь комплект руководств для филиалов IBM.
Первой реакцией на наш поступок было: 'Как нам без них работать? Откуда мы узнаем, что надо делать? Воцарится хаос!'
'Руководствуйтесь здравым смыслом,– ответил я.– Делайте то, что хорошо для покупателя, а кроме того, упрощайте условия, в которых работают сотрудники IBM'. Затем я слетал в Сент-Луис и проделал то же самое в тамошнем филиале.
Через три месяца у нас появился новый комплект руководств, ставших стандартными инструкциями для всего отдела. Объем пересмотренных руководств был вчетверо тоньше прежних, к тому же, и это очень важно, от торговых работников больше не требовалась многочасовая бумажная работа.
Простоту современных средств коммуникации обычно считают благом, но она может стать и злом. Когда несколько менеджеров наших филиалов пожаловались на огромное количество документов, проходящих через их руки, мне захотелось испытать на себе то, что вызвало их возмущение, и я попросил почтовый отдел присылать мне все те документы, которые отправлялись в филиалы. Через неделю мой стол был завален таким количеством бумаг, что ни для чего другого места на нем не оставалось. Не было сомнений, что жалобы с мест были обоснованными.
Офисы наших филиалов страдали от бумажного потока, хлещущего из штаб-квартиры: производственники жаловались, что их продукция не идет в таком-то регионе, и хотели, чтобы менеджер соответствующего филиала начал для них новую программу; центр повышения квалификации призывал побеспокоиться о комплектовании учебных групп; финансовое руководство просило откомандировать на неделю в его распоряжение нескольких человек. Помимо требований, которые заставляли руководителей филиалов жонглировать штатом, пытаясь сохранять способность решать собственные задачи, на филиалы обрушивался поток информации о кадровых изменениях и достижениях в области производства, директивные указания, сведения о колебании цен, материалы по организационным изменениям. Укажи только адрес, и они все получат. Чтобы улучшить ситуацию и позволить нашим сотрудникам заниматься продажей, установкой и обслуживанием, я распорядился создать контрольный пункт, которому вменялось в обязанность устанавливать в этом бумажном потоке приоритеты. В результате уменьшился не только поток ненужных бумаг, но и существенно сократилось число лиц, обладавших правом непосредственной связи с филиалами.
