стал главным исполнительным директором IBM (вторым после основания), просты и понятны каждому – от членов совета директоров до курьеров. Они таковы:
1. Личность заслуживает уважения.
2. Покупателю – самое лучшее обслуживание.
3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.
Отношение к этим принципам, которые по-прежнему лежат в Основе деятельности корпорации, исполнено такого благоговения, что оно непосредственно сказывается на любых начинаниях IBM и на ее политике в целом. Думаю, что каждый, кому доведется познакомиться с историей IBM, согласится с тем. что философия Уотсона делает для успеха компании больше, чем ее технологические новшества, искусство маркетинга и финансовые ресурсы. IBM не обладает патентом на корпоративные ценности, принципы и установки, но не уверен, что какой-либо компании удастся достичь без них так же много. Впрочем, любые принципы могут быстро превратиться в пустые лозунги,– подобно мышцам, они становятся дряблыми и слабыми, если их регулярно не использовать. Чтобы принципы давали 6 себе знать в области бизнеса, их в первую очередь должны четко понимать все управляющие. Затем принципы следует довести до сознания каждого работника, о них необходимо постоянно напоминать, с тем, чтобы абсолютно все поняли, насколько серьезно следует к ним относиться. Не покладая рук руководство IBM преследует эту цель в своих выступлениях на совещаниях и конференциях, во внутренних публикациях и циркулярах, на собраниях служащих и в личных беседах с ними. От всего этого было бы, конечно, мало толку, если бы руководство своими собственными делами не демонстрировало значение этих заповедей. Что требует, конечно, немалого труда, зато работает безотказно. Служащие понимают, что от их верности принципам Тома Уотсона зависит не только успех корпорации, но и их личный успех. И это относится ко всем работникам IBM. Чтобы люди поверили, необходимо время, но если вы добились их доверия, это положительно скажется на всех гранях вашего бизнеса.
Личность заслуживает уважения. Против этого никто, кажется, не возражает, по крайней мере, никто не станет утверждать обратное.
На протяжении всей человеческой истории многие цивилизации и религии отстаивали права и достоинства личности. Но если с идеей согласны практически все, то верность ей редко встретишь в теории бизнеса, не говоря уже о практике. Конечно, IBM -не единственная компания, которая стоит за уважение прав личности, но таких немного.
Очень часто предприниматели плохо обращаются со служащими. Они способны открыто унизить их возмутительными действиями или же делают это завуалированно, исподтишка; зачастую они поручают это грязное дело своим управляющим и менеджерам. Такого рода поведение очень беспокоило Тома Уотсона- старшего, как продолжает оно беспокоить и многих из нас. Он не в силах был решить эту проблему в мировом масштабе, зато мог кое-что предпринять в своей собственной компании. Ему действительно хотелось, чтобы работающие на него люди были довольны собой и своей работой. Никакие деньги не в силах компенсировать неприятности и огорчения, доставленные начальством.
Том-старший намеревался, в частности, воспитать наделенных чувством собственного достоинства и уверенных в себе торговых представителей. Когда он сам был торговцем, ему пришлось немало претерпеть от бытовавшего в те годы неуважения к продавцам. Это были времена странствующих коммивояжеров с их незавидной карьерой. Он говорил: 'Я хочу, чтобы на торговцев IBM приятно было смотреть. Чтобы ими восхищались. Чтобы ими гордились жены и дети, чтобы матери не стыдились признаться в том, чем занимаются их сыновья'.
Его увлечение чисто человеческими отношениями проистекало не только из альтруизма, но и, как говорил Том Уотсон-младший, 'из самой простой уверенности в том, что если мы уважаем своих работников и поможем им уважать себя. то компания обязательно станет доходной'.
Уотсоны понимали, что величайшую ценность компании составляют не деньги и не вещи, а люди. С первых дней существования IBM здесь не прекращается кампания под лозунгом: 'Каждая личность неповторима'. Чтобы никто не чувствовал себя крохотным винтиком, корпорация стремится создать атмосферу, присущую небольшим предприятиям. Филиалам не позволяют разрастаться, и компании удается поддерживать соотношение между управляющими и служащими один к двенадцати. Менеджеры прекрасно понимают значение удовлетворенности работой и необходимость постоянной мотивации служащих. Высокие показатели в работе вознаграждаются продвижением по службе и деньгами. Система оплаты будет рассмотрена в одной из следующих глав, пока же скажу, что в IBM не существует ни автоматического роста заработной платы, ни ее повышения в связи с удорожанием стоимости жизни – новичок в маркетинге имеет возможность заработать больше, чем тот, кто связан с компанией уже не один год. Каждому платят не за выслугу лет, а сообразно тому, что он сделал. За исключительные успехи вознаграждают не менее исключительным образом.
С тех пор как открылись двери IBM, компания не изменяет своей традиции полной занятости. Так обстоит дело сейчас, когда в компании почти 400 тысяч человек, так было и раньше, когда в ней трудились всего 2 сотни человек. Работнику всегда находят работу, как правило, достаточно интересную. На протяжении почти 50 лет никто из постоянных работников IBM не имел из-за отсутствия работы и часу простоя. Как и в любом другом бизнесе, у IBM бывали трудные времена. В такие периоды требовались особо тщательное планирование и забота о поддержании полной занятости. Вероятно, самый эффективный путь к ее достижению заключается в переподготовке, которая нередко связана с изменением карьеры работника и/или переменой места работы. Так, в экономически трудные 1969-1972 годы около 12 тысяч работников IBM были переведены с заводов, лабораторий и из различных штаб-квартир туда, где в них была необходимость. Более 5 тысяч человек прошли переподготовку и стали работать в торговле, техническом обслуживании покупателей, на административной работе и в программировании. В конце концов большинство служащих получили сопоставимую с прежней или даже лучшую работу.
В 1975 году во время резкого спада, чтобы сбалансировать занятость, пришлось переместить на новые места 3 тысячи 800 работников. Потребовались огромные расходы, но это было необходимо. Отсюда, конечно, вовсе не следует, что компания отличается склонностью к благотворительности и попечительству, которым нет предела. За низкие производственные показатели людей увольняют, как правило, в самом начале карьеры. IBM не могла бы как следует поощрять отличных работников, если бы она переплачивала тем, от кого мало толку.
Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту.
IBM практикует назначение на высшие должности из своей среды. За все годы службы в компании я помню только трех администраторов – все они были специалистами узкого профиля, – которые пришли в корпорацию со стороны. Каждый знает, что, если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, такая возможность будет ему предоставлена. Честолюбивого человека, который мечтает об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость 'гоняться за собственным хвостом' только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтает. Мне прекрасно известен довод о том, что служебные повышения из собственной среды чреваты вырождением, но я его не принимаю. Отрицательное воздействие 'призвания варягов' на моральный климат намного превышает риск вырождения.
У IBM имеется немало программ, которые помогают любому человеку определить себя как личность, и ниже я поговорю о некоторых из них. Но есть и множество мелочей, которых нельзя не заметить в штаб- квартире IBM в Армонке, штат Нью-Йорк. На дверях и на столах, например, нет табличек, не найдете вы там ни туалетных комнат, 'предназначенных для начальства', ни отгороженных мест для парковки автомобилей, ни особой столовой для них. Условия работы – самые демократические: здесь с уважением относятся к каждому. При этом политика равных возможностей и подкрепляющие ее программы в IBM идут гораздо дальше правительственных директив. Так, процент работающих в корпорации представителей национальных меньшинств превосходит их процент в общей численности населения США.
IBM прилагает немало усилий, чтобы со всей ответственностью выполнять свой гражданский долг. Вклад компании в социальные, культурные и образовательные программы превысил в 1984 году 145 миллионов долларов. Ориентация IBM на личность не ограничивается пределами ее штаб-квартиры.
