что невозможного нет. Из такого отношения к делу рождается вдохновение – им буквально пропитан воздух.
Когда корпорация настраивает своих служащих на совершенство, вдохновение становится заразительным. Клиенты корпорации тоже проникаются оптимизмом и энтузиазмом; у них возникает мысль: 'Это как раз та компания, с которой мне хочется иметь дело'.
Том Уотсон-младший говорил: 'Чтобы выжить и добиться успеха, любая организация должна иметь четко обозначенные принципы, на которых основаны ее политика и деятельность. Но еще важнее ее постоянная приверженность этим принципам'. Выдержала ли заповедь Уотсона испытание временем?
В бизнесе все, что касается работы организации; подвержено изменениям. Меняется ее местоположение. Меняются служащие. Меняется продукция. (IBM начала с производства весов для мясников и настенных часов.) Меняются названия. (До 1924 года IBM носила название 'Компьютинг- тэбьюлейтинг-рикординг компани'.) Мы живем в постоянно меняющемся мире, а в бизнесе способность к изменениям есть основа выживания. (В 1950-е годы я участвовал в создании самой большой и дорогой системы того времени, компьютера 705-й модели. Он стоил около 1,5 миллионов долларов и занимал целую комнату. Сегодня персональный компьютер на моем письменном столе стоит 3 тысячи долларов и обладает куда большими возможностями, чем модель 705!) В эпоху высоких технологий изменения часты и внезапны. Маркетинговые программы, не способные реагировать на изменения, могут уничтожить компанию. Мы вынуждены двигаться или вперед, или назад; стоять на месте невозможно.
Единственная 'священная корова' организации – ее принципы, которым компания никогда не должна изменять. Независимо от рода и масштабов ее деятельности, должны существовать основные принципы – ее руководящая и направляющая сила. Сама компания обязана быть гибкой, способной перестроиться и измениться, но принципы остаются незыблемыми, не подверженными воздействию времени. Три главных заповеди IBM настолько определяют ее успех, что никакое отклонение от них немыслимо.
Мне хотелось бы, чтобы каждая компания установила те принципы, которые стали бы для ее работников руководящими. Лучшее время для этого – возникновение компании, но, к сожалению, лишь немногие из начинающих предпринимателей думают об этом. Они слишком озабочены повседневными делами, чтобы заниматься еще и принципами, которые будут руководить ими в отдаленном – как им кажется – будущем. И тем не менее в какой-то момент их взгляды на мир будут обозначены и сформулированы, после чего нет смысла хранить их в секрете: необходимо объявить о них во всеуслышание.
Когда бизнес невелик, его владелец способен вступать в личный контакт со всеми важными для компании людьми и проводить свои взгляды на жизнь в личных беседах с ними. Даже если он не обсуждает со служащими свои философские воззрения, он может продемонстрировать их на собственном примере. По мере того как компания начинает расти, необходимо каким-то образом убедиться в том, что установленные принципы понимаются и разделяются на всех уровнях. Изучая знаменитые американские организации, выдержавшие испытание временем, мы чаще всего обнаруживаем, что их деятельность связана с определенными философскими взглядами. Успех дела – это нечто большее, чем доллары и центы. Как говорил бывший президент IBM Эл Уильямс: 'Мы ищем не грандиозности, а величия. Грандиозность производит впечатление, величие свидетельствует о незыблемости'.
Организация должна постоянно приобщать сотрудников к своим заповедям. Программа обучения IBM начинается с ознакомления новичков с философией компании, с ее историей и традициями. Но одно дело говорить о заповедях и ценностях, и совершенно другое – внедрять их в каждую клетку организации. На память приходят слова Эмерсона: 'Вы – словно гром, ибо я не слышу, что вы говорите'. Деятельность, тактика, стратегия, реализация решений, контроль, поощрение и наказание – вот что важно, а не только слова. У меня нет сомнений в том, что книга 'В поисках совершенства' Тома Питерса и Боба Уотермана добилась такого успеха потому, что задела Америку за живое; она не столько познакомила нас с чем-то новым, сколько раскрыла глаза на то, Что мы и без того понимаем. Она лишний раз подтвердила, что преуспевающие компании отличаются от остальных особым вниманием к мелочам, правильным подходом к делу с самого начала, человечностью в отношениях и установкой на покупателя.
Обучающиеся в IBM маркетингу с первых же дней воочию знакомятся с моральным кодексом компании на рабочих местах и в офисах. Они узнают, как в IBM понимают уважение к личности, и видят, как здесь относятся непосредственно к ним. У окружающих всегда хватает времени на то, чтобы помочь им. Видят они и отношение к клиентам, слышат похвалы в адрес всегда готовых прийти им на помощь представителей маркетинга, системных инженеров и наладчиков. Их окружают люди, стремящиеся к совершенству. Очень скоро то. что могло показаться им пустой риторикой, оказывается реальностью. Примеры следования принципам IBM регулярно освещаются в периодических изданиях компании, а отчеты об образцовом обслуживании изучаются на занятиях, совещаниях представителей филиалов IBM и конференциях потребителей. Все усилия направлены на сохранение актуальности и ценности нравственных идеалов корпорации.
Эти три принципа – уважение, обслуживание и совершенство – так же важны для IBM сегодня, как и в дни их провозглашения Томом Уотсоном-старшим в 1914 году. Уотсоны провозгласили их вовсе не для того, чтобы потешить свой слух. Этими принципами они поверяли свою повседневную деятельность.
Для меня Том-младший был великим человеком, но я не могу, пожалуй, назвать его совершенным. Он был не в меру раздражительным и мог вспылить, если считал чьи-то поступки недостаточно обдуманными. В мою бытность президентом отдела обработки данных он прислал мне телеграмму, в которой просил в 3 часа дня быть у него на совещании. Речь шла о внеплановом заседании, уведомление поступило незадолго до его начала, а я уже был на пути в Нью-Джерси, где встречался с одним из клиентов. В офис клиента мне позвонила секретарша: Уотсон ждет меня на совещании. Ситуация с клиентом была не из легких, и я вернулся в Армонк только в 6.30 вечера. Чтобы преподать мне урок, Уотсон до сих пор не начал совещания, так что всем присутствующим пришлось меня ждать. При всем моем уважении к нему, мне не хотелось оказаться жертвой его гнева, хотя я и не сомневался, что пара под его предохранительным клапаном накопилось более чем достаточно.
Едва я вошел в помещение, как Уотсон сказал:
– Когда я приглашаю на совещание к трем, я вправе ожидать, что в три часа на совещании будут все. Я сделал глубокий вдох.
– Том, сколько раз ты говорил: 'Покупатель прежде всего'? Я был у одного из них в Нью-Джерси, у него очень серьезная проблема.
Черты лица Уотсона разгладились.
– Бак,– сказал он с улыбкой,– ты верно выбрал приоритеты.
Последовала короткая пауза; он повернулся к присутствующим и сказал:
– Теперь начнем совещание.
По мере того как IBM с годами процветала, оба Уотсона демонстрировали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых временем изменений, но не допускали ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само существование компании. Не допускал этого и я.
Глава 2. Руководство
