основательный человек!» Затем он вручил мне бухгалтерскую ведомость, отражающую все виды операций, заполненную от руки, и спросил: «Скажите мне, что здесь не так. Что я делаю неправильно?» Я взглянул на все эти цифры, а был уже 1966 год, и глазам своим не поверил: у него было несколько магазинов, а он продавал товаров примерно на 10 миллионов в год с какой-то совершенно мизерной наценкой. Это было просто невероятно! И тогда я сказал: «Что Вы делаете не так? Сэм, если мне будет позволено звать Вас по имени, я Вам скажу, в чем Ваша ошибка. - Я вернул ему его бумаги, закрыл его кейс и продолжил: - Вам не надо было приезжать сюда, Сэм. Не разбирайте даже свои чемоданы. Идите, ловите такси, езжайте обратно в аэропорт, возвращайтесь туда, откуда прилетели и продолжайте заниматься тем же, чем занимались. В том, что Вы делаете, улучшать нечего. Вы - гений!». Вот так я познакомился с Сэмом Уолтоном».
Эйб пригласил меня вступить в Национальный институт предприятий розничной торговли, и это объединение принесло мне очень большую пользу. Я был членом его совета лет пятнадцать подряд, познакомился там со многими замечательными людьми и приобрел себе прекрасных друзей. Я много раз навещал Эйба в его нью-йоркских офисах. Он был очень открытым человеком. Это он поделился со мной опытом контроля над продвижением товарной массы с помощью компьютеров, принятым в его фирме.
ЭЙБ МАРКС:
«Наша система была, по нынешним стандартам, элементарной, но для шестидесятых - чрезвычайно «продвинутой». Очень немногие компании контролировали свою товарную массу так же, как мы. Сэм провел много времени, наблюдая за этими операциями, и привозил с собой некоторых из своих сотрудников, чтобы и они тоже посмотрели. Он был самым настоящим виртуозом по части извлечения лучшего из чего угодно и приспособления его к собственным нуждам.
С чем мы ему помогли в те давние времена, так это с логистикой. Тут ситуация в точности такая же, как в армии: Вы можете перемещать свои войска по всему миру, но пока у Вас не будет возможности снабжать их едой и боеприпасами, нет никакого смысла отправлять их так далеко. Сэм это понимал. Он знал, что уже попал в ситуацию, которую мы называем «собственность в отсутствие собственника». Это значит, что Вы открываете свои магазины там, где нет Вас, а значит, и управления. И если Сэм хотел расти и расширяться, ему нужно было научиться контролировать эту ситуацию. Чтобы обслужить эти магазины, необходимо вовремя получать информацию следующего характера: Сколько в магазине товара? Какого именно? Что продается, а что не пользуется спросом? Что нужно заказать, что - уценить, а что - заменить? Короче говоря, это помогает Вам осуществлять контроль над тем, что мы называем оборотом товарно- материальных запасов, т. е. за соотношением продаж и состояния товарно-материальных запасов. Именно здесь собака и зарыта: чем больше у Вас оборот, тем меньший капитал Вам требуется. А это зависит от своевременных поставок товаров в магазин, а также от своевременного получения сообщений о ценах, уценке и т. д. Это логистика.
Как бы то ни было, Сэм - гений. Он понимал, даже на том зачаточном уровне, на каком находилось его дело в 1966 году, что не сможет расширяться дальше, пока не обретет возможность собрать воедино на бумаге всю эту информацию, чтобы получить возможность контролировать работу своих магазинов вне зависимости от того, где бы они ни находились. И этой информацией он пользовался так эффективно, как никто иной. Именно это позволило ему открыть такое количество магазинов и так прекрасно управлять ими, а также получать такие колоссальные прибыли.
Вот что следует еще прояснить: на той конференции он оказался в нужное время в нужном месте. В те времена не было ни мини-, ни микрокомпьютеров. Эра всеобщей компьютеризации наступила только через десять лет. Но Сэм готовил себя к этому событию. И вот что еще крайне важно: без компьютера Сэм не смог бы достичь того, чего он достиг. Он не смог бы создать империю розничной торговли таких масштабов и таким образом, каким он создал ее. Да, он сделал еще многое другое, но без компьютера он был бы бессилен сделать все это. Это было бы невозможно».
Мне не хочется с этим соглашаться, однако, как мне кажется, Эйб прав, и я вынужден это признать. Он прекрасно помнит, зачем я появился тогда на той конференции. Да, я хотел показать ему свою отчетность и расспросить его о контроле над продвижением товаров. А еще я знал, что компьютерным гением мне никогда не стать, так что у меня была и еще одна причина прилететь на эти курсы. Я хотел найти там умного системщика и подумал, что там они, наверное, и водятся. Случилось так, что там действительно оказалось очень много умных людей. Разумеется, именно на этих курсах я и познакомился впервые с Роном Мейером, который в то время был молодым и сноровистым финансовым директором в «Дакуолл Сторз» в Эбилене, штат Канзас. Я сразу понял, что именно этот парень нам и нужен, и начал уговаривать его перейти работать в «Уол-Март». Как и многие остальные, он отнюдь не пришел в восторг от перспективы перебраться в Бентонвилль, штат Арканзас, чтобы работать у практически незнакомого человека. Некоторое время спустя нам удалось уговорить его изменить свое мнение.
Однако, прилетев на те курсы, я мучился еще одной проблемой. Проблемой распределения. Парни вроде Эйба Маркса работали в крупных городах, и товары в их магазины поставлялись крупными дистрибьюторами. А у нас не было никаких постоянных связей с поставщиками: наши директора заказывали товар у торговцев, после чего в один прекрасный день откуда-нибудь приезжал грузовик и выгружал товар.
Даже при том состоянии дел, какое было у нас тогда, такое отсутствие налаженной схемы снабжения никуда не годилось. Многие из наших магазинов были слишком малы, чтобы заказывать товар целыми под-дбнами, и мы арендовали на окраине Бентонвилля старый гараж под склад. Крупные грузы доставлялись туда, после чего мы распаковывали их и дробили. Затем мы звонили в предприятие по грузоперевозкам, чтобы они прислали нам машину и развезли товар по магазинам. Это было дорого и неэффективно. Примерно в это время мы с Ферольдом наняли на работу еще одного парня из «Ньюберри», Боба Торнтона, который управлял их распределительным центром в Омахе. Мы пообещали построить такой же центр и назначить его управляющим.
БОБ ТОРНТОН:
«Он пригласил меня на работу с полным пониманием того, что я собираюсь наладить у него складское хозяйство и систему распределения. Я согласился, переехал туда и начал составлять кое-какие чертежи. И вот однажды он говорит мне, что не уверен, нужен ли нам на самом деле склад или не нужен. Я крайне расстроился, потому что иной работы просто себе не мыслил, и сказал: «Господи, Сэм, я хочу управлять складом». Первых полгода или даже год работы в «Уол-Марте» я чем только там не занимался, а в свободное время составлял планы и чертежи распределительного центра. Для меня не нашлось места в офисе, и они пробили дыру в стене на чердак соседнего обувного магазина. Это и был мой кабинет - без отопления, без кондиционера. Вместо комнаты отдыха у нас был один старый туалет, запиравшийся на крючок. А работало нас в этом офисе на то время человек двадцать пять. Сэм часто заходил ко мне и говорил, чтобы я продолжал работать над чертежами склада, однако я видел, что он весь в сомнениях».
Я знал, что склад нам нужен. Я просто хотел убедиться в том, что у нас будет именно такой склад, какой нам необходим. К тому же не забывайте о том, что тогда мы финансировали все сами. Чтобы открывать новые магазины, мы брали в долг. На тех же курсах «Ай-Би-Эм» учился один парень из Грин-Бэя, штат Висконсин. Он был единственным, у кого был склад, распределительный центр. Он пригласил меня взглянуть на этот склад. Вернувшись с курсов домой, я собрал шестерых своих сотрудников, посадил их в свой самолет и мы полетели в Грин Бэй. Там мы обошли весь склад, посмотрели, как они работают и многoe взяли себе на заметку. Склад был компьютеризирован, и это был один из первых таких складов, о каких мне приходилось слышать.
После этой поездки я уже знал, что нам действительно следует построить склад, а все давили на меня, требуя новый главный офис, и мы купили пятнадцать акров земли за городом, примерно за 25 000 долларов. Бобу было поручено построить нам новый главный офис на 15 000 квадратных футов, который я думал оставить за собой навсегда, и склад на 60 000 квадратных футов, который казался мне слишком большим, однако Ферольд убедил меня в том, что именно такой нам и нужен.
БОБ ТОРНТОН:
«Хочу напомнить, что согласно моему плану склад был рассчитан на 100 000 квадратных футов. И для меня это был самый минимум. Тогда Сэм решил пригласить архитектора. Когда я пришел взглянуть на чертежи, то подумал: «Это ошибка. Здесь всего 60 000 квадратных футов». И я пошел сказать об этом Сэму, а он говорит: «Это я велел архитектору уменьшить площадь склада. Я считаю, что 100 000 футов нам не
