«позаимствовал», у Сола Прайса столько же идей, сколько и от всех прочих в этом бизнесе. Например, Боб Богл действительно предложил мне тогда в самолете название «Уол-Март», однако я тут же ухватился за него совсем не потому, что вывеска обошлась мне дешевле. В действительности же мне нравилось название магазина Сола, «Фед-Март», и я тут же переиначил его в «Уол-Март». Кажется, сети «Кмарт» в те времена еще не было.
В одной из публикаций по вопросам торговли я не так давно прочел, что из 100 ведущих фирм, специализировавшихся на дисконтной торговле в 1976 году, 76 бесследно исчезло. Многие из них начинали, имея больше капиталов и лучшие перспективы, чем мы. Начинали они свое дело в более крупных городах, где открывались более широкие возможности. Однако они, промелькнув яркой кометой, померкли и исчезли. И тут я задумался над тем, что погубило их, и что помогло выжить нам. И все свелось к отсутствию у них заботы о покупателях, отсутствию продуманного отношения к своим магазинам, отсутствию практики привлечения покупателей в их магазины добрым к ним отношением, а все потому, что в этих фирмах никакой заботы даже о собственных сотрудниках и в помине не было. Если Вы хотите, чтобы сотрудники магазинов заботились о покупателе, то должны быть вполне уверены в том, что сами проявляете заботу об этих самых сотрудниках. Это - одно из важнейших слагаемых успеха «Уол-Марта».
Большинство из тех, о ком я говорю, были очень эгоистичными людьми, обожавшими разъезжать на больших «кадиллаках», летать на собственных реактивных самолетах и проводить отпуск на собственных яхтах. Некоторые из них жили в таких домах, что я никогда даже и представить себе не мог ничего подобного. Помню, как меня пригласили на ужин в один из таких домов. За нами приехал лимузин, где могли поместиться четырнадцать человек. Да, ничего не скажешь, роскошно они жили. И они могли себе это позволить, так как дела в дисконтной торговле шли очень хорошо. Покупатели валом валили в их магазины, так что эти парни буквально утопали в наличных деньгах. Большинство из них могло бы и сейчас занимать в нашем деле достойное место, если бы только они следовали нескольким простейшим принципам управления хорошими магазинами. Есть много способов создания крепких компаний. Никто не говорит, что все они идентичны тому пути, который был избран для «Уол-Марта» или еще для какой-нибудь фирмы. Но над этим надо работать. Вот и получилось так, что в какой-то момент те парни сошли с дистанции. Быть может, виноваты в этом совсем не их яхты и «кадиллаки», быть может, они просто пришли к выводу, что овчинка не стоит выделки.
Они очень быстро расширялись, не создавая организации и не обеспечив себе тыл, например центры распределения и сбыта, необходимые для роста таких компаний. Они не заходили в свои магазины, чтобы взглянуть, как идут дела. А потом появилась компания «Кмарт» и быстро набрала обороты, прямо на глазах обгоняя своих конкурентов по качеству работы. Помню, как я ходил в ее магазины. Я готов биться об заклад, что никто, кроме меня, не был в таком количестве этих магазинов. Ассортименту и способу выкладки товаров в них можно было действительно позавидовать. Эти магазины настолько превосходили тогда наши, что иногда мне казалось, что мы не сможем составить им конкуренцию. Разумеется, это не остановило нас в наших попытках. Затем появилась сеть «Таргет», подняв весь замысел дисконтной торговли на более высокий уровень. А поскольку эти крупные торговые сети становились более организованными, конкурировать с ними становилось намного труднее. Именно тогда фирмы всех тех парней, которые вовремя не позаботились о том, чтобы идти навстречу нуждам покупателей, и не создали сильные организации, начали клониться к упадку и, в конце концов, обанкротились.
На протяжении всего начального периода своей работы «Уол-Март» была настолько маленькой и незаметной, что не могла привлечь внимание этих воротил. Благодаря этому я смог позаимствовать очень много полезного. Я просто являлся в штаб-квартиру какой-нибудь фирмы и просил о встрече ее главу, представившись мелким торговцем из Арканзаса. Иногда меня игнорировали, но зачастую, вероятно, из чистого любопытства, принимали, и тогда я задавал множество вопросов о ценообразовании и распределении, да о чем угодно. Я очень многое постиг именно таким образом.
Обзор других компаний позволил мне сделать заключение, что мы движемся в верном направлении. Однако по мере того как мы развивались и расширялись, мы начали ощущать недостаток контроля. В конце шестидесятых у нас было больше дюжины магазинов «Уол-Март», да еще то ли четырнадцать, то ли пятнадцать универсальных магазинов, а такая компания уже слишком велика, чтобы управляться только тремя дамами, мной и Доном Уитейкером, которые работали в офисе, и директорами магазинов на местах. Вы уже знаете, что у нас работало множество людей безо всякого профессионального образования. И я, решив, что надо найти какого-нибудь доку в вопросах управления, нанял Гэри Рейнбота из «Джей. Джей. Ньюберри», крупной сети универсальных магазинов, испытывавшей в то время определенные трудности. Я попросил его найти мне кого-то еще, и он рассказал мне о парне из Омахи по имени Ферольд Аренд, окружном управляющем «Ньюберри». Мы с Бадом полетели туда, чтобы встретиться с ним, а когда встретились, то стали уговаривать его и его жену слетать к нам и посмотреть на нашу работу.
ФЕРОЛЬД АРЕНД, первый вице-президент «Уол-Март» по рабочим вопросам, а затем президент компании:
«В середине 1966 года «Уол-Март» № 5 в Конвее, штат Арканзас, как раз строился. Сэм очень волновался и говорил: «Я должен показать Вам эти чертежи». И он посадил нас с женой в свой самолет, и мы полетели туда. С одной стороны магазин соседствовал с хлопкопрядильной фабрикой, с другой же - со скотопригонным двором, и это было ужасное соседство. Первое, о чем я подумал,: было: «Это не совсем подходящее место для магазина». Я также решил, что магазин в Бентонвилле плохо, а вернее, никак не организован, судя по тому, каким образом велись его дела. Скажем прямо, в то время все дело Сэма Уолто- на не произвело на меня почти никакого впечатления.
Некоторое время спустя, когда открылся тот самый магазин в Конвее, Сэм позвонил мне и сказал, какие у них продажи. И я подумал: «Боже мой, да ведь этот магазин за один день дает столько же выручки, как некоторые из наших магазинов покрупнее дают за целый месяц!». И тогда он сказал мне, что платит всего 90 центов за квадратный фут. А я подумал: «Должно быть, он владеет каким-нибудь секретом». Примерно в то же время руководство «Ньюберри» приняло решение о реорганизации, и мне пришлось бы перейти в другое подразделение. Я решил тогда: «Ну что ж, раз мне придется начинать сначала в компании, где я проработал двадцать один год, отчего бы не поискать себе что-нибудь, что мне действительно интересно?» А это была дисконтная торговля и Сэм Уолтон».
Приглашение Ферольда на работу к нам было для нашей компании важным шагом. Я знал, что мы должны улучшить свою организацию. У нас все еще не было налажено дело с основным ассортиментом товаров, да и настоящую систему его пополнения тоже следовало создать. У нас были списки товаров, которые нам нужно было привезти, и мы зависели от работников магазинов на местах, составляющих все записи вручную. А в те времена многие уже начинали компьютеризацию своих компаний. Я много об этом читал, мне стало интересно, и я решил кое-что разузнать насчет компьютеров «Ай-Би-Эм». Так я записался в школу «Ай-Би-Эм» для розничных торговцев в Покипси, штат Нью-Йорк. Там преподавал Эйб Маркс, член Национального института предприятий розничной торговли, торгово-промышленной ассоциации дисконтных торговцев.
ЭЙБ МАРКС, глава «ХАРТФИЛД ЗОДИ» и первый президент НИПРТ:
«Я сидел на совещании и читал какой-то документ. Вдруг у меня возникло чувство, что кто-то надо мной стоит. Я поднял глаза и увидел седеющего джентльмена в черном костюме с дипломатом. «Это кто еще такой? - подумал я. - Похож на владельца похоронного бюро». Он спросил, не я ли Эйб Маркс, и я ответил: «Да, это я».
- Позвольте представиться, меня зовут Сэм Уолтон, - говорит он. - Я всего лишь маленький человек из Бентонвилля, штат Арканзас, а занимаюсь розничной торговлей. - Я сказал:
- Вы должны простить меня, Сэм, я считал, что в розничной торговле знаю всех и вся, но о Сэме Уолтоне мне никогда слышать не приходилось. Как, Вы сказали, называется Ваша компания?
- «Уол-Март», - ответил он. И я сказал ему:
- Что ж, добро пожаловать в братство дисконтных торговцев. Я уверен, что Вы будете довольны и самой конференцией, и теми знакомствами, которые у Вас здесь появятся.
- Честно говоря, мистер Маркс, я не развлекаться сюда приехал, я хотел познакомиться с Вами. Я знаю, что Вы - коммерческий советник и что Вам можно доверять. Мне очень хотелось бы выслушать Ваше мнение по поводу того, чем я в настоящее время занимаюсь. - И он открыл свой кейс. Клянусь Вам, у него там были абсолютно все мои статьи и все речи, которые я когда-либо произносил. И я подумал: «Какой
