Развертывание бизнес-модели как этого, так и других кейсов социального предпринимательства часто подчиняется иной предпринимательской логике, чем действия по заранее разработанному плану или стратегии — каким бизнес представляется в процессе изучения многих курсов менеджмента. Сила такого альтернативного подхода (обозначаемого как «effectuation») в том, что в ходе развертывания первоначально скромного или неясного замысла возникает больше шансов реализовать открывающиеся и не предусмотренные заранее возможности, а также снизить риски крупномасштабных ошибок, поскольку постепенный ход разработки бизнес-модели дает возможность учиться на мелких неудачах, отступая лишь на шаг и уточняя стратегию в ходе движения [Sarasvathy, 2001, 2008]. Подобный тип предпринимательской стратегии особенно результативен в условиях острого недостатка ресурсов и(или) неопределенности, в равной степени характерных для начала нового бизнеса и социального предпринимательства.
В модели Конного центра данная стратегия заморожена на ранней стадии развития после того, как определился основной источник самофинансирования. Дальше организация пошла по пути «тише едешь, дальше будешь», и главным сдерживающим фактором стала не столько сама по себе нехватка ресурсов, она есть у большинства социальных предприятий, начатых на ровном месте, без внешней организационной и финансовой поддержки, сколько неявная ориентация руководителя на самообеспечение и независимость, восприятие работы по фандрайзингу как принятие на себя неприемлемой роли просителя, с одной стороны. А с другой — обусловливается сужением поля рыночных отношений организации во всем, что касается социальных услуг и партнерства, обусловливает, закрепление этой ситуации.
О законченности модели социального предприятия говорить рано применительно ко всем кейсам, поскольку каждый проект, во-первых, по-своему уникален, во-вторых, достаточно молод. Уникальность бизнес-модели Конного центра состоит в сочетании и переплетении коммерческих и волонтерских ресурсов, использовании неоплачиваемой рабочей силы на постоянных и добровольных началах. Вообще волонтерский труд часто используется на ранних стадиях развития бизнеса, даже не имеющего социальной направленности. Здесь же он используется на постоянной основе как устойчивый даровой ресурс — наподобие ветра для работы ветровой мельницы. Однако в отличие от ветра, потоком волонтеров нужно управлять, его необходимо поддерживать, он связан взаимными отношениями доверия и конкретной личной приязни, порой дружбы, и несмотря на это его качественный состав может естественным образом меняться. Все это — непростые повседневные задачи, в особенности если речь идет о потребности организации в профессиональных услугах, таких как услуги ветеринара, которые нужны постоянно и должны быть квалифицированными.
Активное использование волонтерского труда, включая профессиональные услуги, свойственно многим проектам в сфере НКО, однако в силу проектного характера работы последних, и услуги, и потребность в них обычно не носят устойчивого характера. Волонтерский труд в среде профессионалов встречается и в деятельности профессиональных бюджетных организаций — науки, культуры, образования. [58] Особенность работы Конного центра «Аврора» в том, что неформальная помощь и волонтерство являются жизненно важным и постоянным ресурсом, хотя состав его участников время от времени меняется.
Волонтерскую практику можно наблюдать в опыте другого описанного кейса — АНО «Пролог». Однако здесь расширение волонтерства скорее свидетельствовало о кризисе первоначально созданного социального предприятия, когда деятельность независимой организации оказалась фактически приостановлена. Но поскольку ее участники продолжают заниматься начатым профессиональным делом теперь лишь как сотрудники государственного учреждения, значительная часть активности, не вписывающаяся в его формат, вынесена в область добровольного безвозмездного вклада и энтузиазма, как это было на ранней стадии продвижения проекта. В то же время в период активной деятельности АНО в форме социального предприятия творческая профессиональная деятельность, обучение клиентов, продвижение услуг и развитие методик в основном оплачивалось, хотя организаторы подчеркивают скромный размер оплаты труда своих специалистов.
Как появился замысел этого социального предприятия?
Основой, как и в предыдущем случае, было раннее детское увлечение театром. Затем была учеба руководителя будущего СП в ГИТИСе, где состоялось знакомство с русской театрально-педагогической школой начала XX в. Уже тогда Александре стало ясно, что она посвятит себя именно детскому театру. Изучение наследия психолога и педагога H.H. Бахтина, наработок других педагогов и театральных деятелей первого послереволюционного десятилетия составили теоретическую основу будущей дисциплины — театральной педагогики, а именно того, «как, почему и чему нужно учить людей, которые занимаются театром с детьми». Далее по окончании института, в 1990-е годы, состоялась череда важных встреч с талантливыми людьми — театральными педагогами-единомышленниками, которые дополнили и окончательно сформировали замысел будущего предприятия. Центральной фигурой стал старший коллега Александры СВ. Клубков, защитивший кандидатскую диссертацию, преподаватель режиссуры. Он не только разделял ценности детской театральной педагогики и был хорошо знаком с русской театрально- педагогической традицией, но, что имело решающее значение для открытия новых курсов, уже имел наработки по ее творческому развитию и частичному практическому воплощению. Первая обкатка замысла краткосрочных курсов была проведена на базе педагогической организации, где в тот момент работала Александра. А поскольку такой дисциплины, как «педагог — режиссер образовательного пространства» в рамках действующих вузов не существовало, для ее продвижения и обучения новому знанию была создана независимая организация — АНО «Пролог».
Бизнес-модель новой организации должна была включать участие государства. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, новая специализация по театральной педагогике предназначалась для внедрения в систему дополнительного профессионального образования (ДПО), которое регулируется государством; во-вторых, это специализация на стыке театра и школы, большая часть организаций которых находится в бюджетной сфере и также регулируется государством; в-третьих, основными клиентами дисциплины должны были стать школьные учителя, которые являются объектом и проводником государственной реформы образования, развивающейся в России с небольшими перерывами уже почти 20 лет. Суть реформы и ее результативность не были предметом нашего анализа, но и без этого ясно, что школа в России находится под пристальным вниманием государства и государственного регулирования. Таким образом, новому предприятию, с одной стороны, нужно было встроиться в существующую систему ДПО, а значит — заключать договор с вузом, который аккредитован в этой системе услуг (театральным, педагогическим), и с другой — предлагать услуги, доступные для целевой группы клиентов — школьных учителей и организаторов театрализованных представлений в школе.
Первым вузом, который согласился взять АНО под свою крышу, стал театральный, а не педагогический вуз (точнее, его подразделение ДПО). АНО «Пролог» отвечало за подбор клиентов, обучение и разработку методики, на вузе лежала обязанность оформления документов, выдачи дипломов. При театральном вузе удалось сделать первый выпуск, затем в нем и в системе театрального образования прошла реорганизация, в результате которой театральные вузы потеряли право готовить режиссеров любительского театра. Однако такая подготовка могла осуществляться в системе институтов культуры. В Институте культуры удалось выпустить еще два потока, и вновь — реорганизация, теперь уже в сфере образования, которая сделала невозможной предоставление АНО услуг на приемлемых для клиентов условиях. Новая система в несколько раз увеличила нормативы издержек на оказание услуг ДПО, осуществляемых независимой организацией по договору с вузом, включая нормативное повышение оплаты преподавателей и нормативные отчисления организации, органам власти. После этого цена курсов оказалась недоступной потребителю.
Вариант полного ухода в частный сектор (от договоров с государственными учреждениями ДПО и работы со слушателями напрямую) не решал проблемы, так как существенно снижал заинтересованность слушателей в прохождении курсов, и вот почему. Если обучаться на курсах в системе государственного дополнительного образования, слушатель в результате получает государственный диплом установленного образца, это повышает далее шансы на карьерное развитие по возвращении в школу, на получение более высокой учительской категории. Немаловажно и то, что для учебы на курсах учитель добивается в своей школе официального отпуска, и на частные курсы, не имеющие государственного признания, его никто не отпустит. Как и в сфере здравоохранения или науки, в образовательной сфере государственный статус диплома напрямую связан с профессиональным — независимый, частный характер курсов у многих
