знаний и навыков», «степень симпатии», «количество писем, отправленных сотрудниками друг другу по корпоративной электронной почте в течение последнего года» – любой вариант «отношения» одного человека к другому, который можно оценить или измерить. Очевидно, большой интерес представляет совместный анализ нескольких сетей на одном множестве вершин, построенных на основе объективных и субъективных связей. В литературе такой анализ еще не описан, и, на наш взгляд, от него можно ожидать выявления некоторых неочевидных на первый взгляд связей и закономерностей.
Основные принципы построения методики «Азимут». В основе методики «Азимут», предназначенной для диагностики социальной сети организации, лежит математический аппарат анализа социальных сетей, базирующийся на применении теории графов. При таком подходе сотрудники организации (или отдельные подразделения) представляются вершинами графа, а их отношения или ситуации взаимодействия – ребрами этого графа. При этом особый интерес представляет совместный анализ нескольких отношений (предполагающий построение нескольких графов-сетей на одном множестве вершин), позволяющий найти противоречия, например, между актуальными отношениями и представлением об оптимальных (рис. 1).
Рис. 1. Пример графа, построенного по результатам социальных сетей
Используя аппарат анализа социальных сетей, можно выделить неформальные группы в рабочем коллективе – кластеры сотрудников (задаваемых подграфами полного графа) и проанализировать различия между ними. Наложив результаты этого анализа на результаты, полученные в рамках перекрестной оценки, можно попытаться выделить индикаторы проблемного взаимодействия и обосновать корректирующие организационные меры. Еще одно направление анализа данных методики «Азимут» – выделение сотрудников, занимающих ключевые с точки зрения структуры сети позиции, и анализ объективных характеристик этих сотрудников, а также оценок, полученных ими от коллег. Кроме того, методы анализа социальных сетей предполагают наличие симметрии между участниками отношений (вершинами графа – cases) и самими отношениями (ребрами графа – affiliations). Развернув анализ по отношению к взаимодействиям в организации (в этом случае вершинами становятся ситуации взаимодействия, а ребрами – сотрудники, вовлеченные в эти взаимодействия), можно попытаться получить обоснованные выводы по оптимизации схемы взаимодействий.
Исходные данные для анализа – выборы и оценки, в которых и объектами, и субъектами выступают сами сотрудники организации. В качестве объективных составляющих возможно использование информации, получаемой от отдела кадров организации, – информация о поле, возрасте сотрудников, занимаемой ими должности, пространственной близости рабочих мест взаимодействующих сотрудников, продолжительности рабочего дня, а также другие факторы. При этом могут быть рассмотрены отдельные подграфы, выделенные по критерию пола, возраста и т. д. Сравнение рассчитанных для таких подграфов метрик с метриками для организации в целом также может стать источником информации о продуктивном направлении развития. При анализе графов, кроме того, возможен моделирующий подход – варьирование веса отдельных связей, добавление новых связей, удаление или добавление новых вершин, а также пробное изменение атрибутов вершин с целью нахождения конфигурации сети, в большей степени отвечающей потребностям организации. Большое разнообразие форм анализа с использованием ограниченного набора методов позволяет не концентрироваться на технической стороне анализа, а уделить больше внимания содержательным вопросам.
Структура методики. Методика «Азимут» состоит из 16 вопросов, в каждом из которых респонденту необходимо выбрать одного или нескольких своих коллег по некоторым предложенным критериям. В частности, такими критериями выступают личное знакомство, совместное решение рабочих задач, симпатия, субъективная эффективность взаимодействий. В некоторых вопросах оцениваемым сотрудникам необходимо осуществить простой выбор, в некоторых – выбор, сопряженный с оценкой выбранных коллег по пятибалльной шкале. Сбор данных осуществляется с помощью компьютера, подключенного к сети. Все члены оцениваемого коллектива, открыв браузер, заходят в систему оценки, а затем отвечают на вопросы «Азимута».
Обработка данных, полученных с помощью методики «Азимут». Обработка результатов «Азимута» производится при помощи методов анализа социальных сетей. Показатели, рассчитываемые в результате обработки, можно разделить на показатели, являющиеся атрибутами отдельных сотрудников, и показатели-атрибуты взаимодействий между отдельными парами сотрудников (диадических взаимодействий). Показатели (метрики) сотрудников по принципу расчета можно условно разделить на «сетевые» и «несетевые». Если для расчета несетевых метрик сотрудника достаточно оценок, поставленных непосредственно оценившими его коллегами (учитываются только непосредственные связи в сети взаимодействий сотрудника), то при расчете сетевых показателей используются связи более высокого порядка – здесь необходимо учитывать оценки и связи коллег, которые оценивали сотрудника (а для них соответственно связи и оценки, полученные оценившими их коллегами, и т. д.). Таким образом, расчет сетевых показателей может быть чрезвычайно трудоемкой процедурой, которая может занять значительное время даже при расчете на современных компьютерах. Для каждого из сотрудников рассчитываются следующие показатели.
1. Общая доступность для рабочих контактов. Показатель доступности складывается из оценок доступности, поставленных сотруднику коллегами с учетом интенсивности взаимодействий. Оценки от коллег, более интенсивно взаимодействующих с сотрудником, внесут больший вклад в общий показатель доступности.
2. Общая эффективность взаимодействий с коллегами. Это также несетевая метрика. Принцип ее расчета такой же, как и для показателя общей доступности, только за основу берутся оценки коллег по эффективности взаимодействия с сотрудником.
3. Индекс востребованности сотрудника – насколько данный сотрудник востребован своими коллегами для решения рабочих задач. Это – сетевая метрика. Ее расчет осуществляется на основе алгоритма PageRank, лежащего в основе современных индексов цитирования. Расчет показателя осуществляется итеративно, количество проведенных итераций (шагов алгоритма расчета) зависит от размеров сети компании и от точности оценки, которую необходимо достичь. Для первичной оценки востребованности сотрудника (первый шаг расчета) используются оценки «нужности» рабочего контакта с сотрудником всех взаимодействующих с ним коллег (под «нужностью контакта» здесь понимается нужность сотрудника коллегам для решения их рабочих задач). При всех последующих шагах «нужность» всех сотрудников сети перераспределяется таким образом, что сотрудники, востребованные более востребованными сотрудниками, получают дополнительные баллы.
4. Индекс влияния сотрудника – насколько данный сотрудник влиятелен в своем рабочем коллективе. В основу его расчета положен тот же алгоритм, что и для расчета показателя востребованности. А в качестве исходных данных используются оценки коллегами личных симпатий и профессионального доверия к сотруднику. В основу концепции этого показателя положены концепции социальной власти Р. Л. Кричевского [Кричевский, Дубовская, 1991]. Из пяти принципов социальной власти в методике «Азимут» использованы две – референтная власть (на основе ответов коллег о симпатиях к сотрудникам) и экспертная власть (ответы коллег о профессиональном доверии к оцениваемому сотруднику).
5. Индекс корпоративной интеграции сотрудника – это также сетевой показатель. Показатель корпоративной интеграции сотрудника основан на его положении в структуре сети компании – насколько его положение позволяет ему пользоваться «властью посредника», third in the middle (рис. 2).
Этот граф хорошо иллюстрирует смысл данной метрики. На нем наглядно показано, что взаимодействие между двумя группами сотрудников (A, B, C и G, H, I) осуществляется только через сотрудников D и E. Следовательно, у обоих показатель корпоративной интеграции будет высоким.
Рис. 2. Пример графа, включающего позицию посредника
Мартин Килдуфф и Дэвид Кракхард заинтересовались вопросом о факторах, влияющих на профессиональные достижения разных людей. Почему одни люди оказываются более продуктивными, чем другие? Почему карьера одних людей движется быстрее, чем карьера других? В рамках исследования в небольшой химико-технологической компании (116 сотрудников) показали, что продвижение сотрудников
