действия большого количества людей и групп, разработать реалистичный план и направить действия людей на его реализацию. Необходимо решить, кто принимает решения, какие решения нужно принимать в централизованном порядке, а какие можно принимать децентрализованно, кто будет принимать решения, какая информация должна быть передана наверх тем, кто принимает решения, и какая информация должна быть спущена вниз тем, кто участвует в реализации плана, т. е. организовать систему коммуникации внутри фирмы. Координационные издержки включают поэтому следующие компоненты:
– управленческие издержки (распределение задач);
– издержки сбора и обработки информации;
– издержки коммуникации (сюда входят потери времени от задержки информации в ходе коммуникации, издержки, вызванные неаккуратной или недостаточной информацией, сокрытием информации).
Мотивационная проблема связана с координационной, она влияет на решение проблем координации. Суть мотивационной проблемы заключается в том, чтобы обеспечить охотное выполнение работниками заданий, заинтересовать их в аккуратном и точном предоставлении информации, необходимой для разработки планов. Работники могут иметь стимулы к неправильному предоставлению частной информации, с тем чтобы вышестоящие органы принимали решения, выгодные для этих работников. Для решения мотивационной проблемы и предотвращения оппортунистического поведения работников в фирмах появляются сложные и дорогостоящие структуры, в задачи которых входит контроль поведения работников, установление наказаний – санкций, штрафов. Часть управленческого аппарата занята исключительно сокращением издержек оппортунистического поведения. Итак, издержки, возникающие в связи с мотивационной проблемой, включают следующие компоненты:
– потери от отлынивания работников;
– издержки измерения вклада отдельных работников;
– издержки контроля работников.
Пытаясь определить границы фирмы и ответить на вопрос о возможности преодоления одного из недостатков фирмы как механизма координации деятельности людей, который связан с отсутствием внутри фирмы сильных экономических стимулов, характерных для рыночного механизма, Мильгром предложил идею «издержек влияния». Он предположил, что бюрократические правила – это рациональный способ сдержать вредную для организации деятельность, направленную на оказание влияния на руководство с целью получения от него определенных выгод
Мильгром также попытался дать ответ на известный нам вопрос о том, нельзя ли сделать так, чтобы в рамках фирмы действовали независимые подразделения и их действия координировал механизм с сильными стимулами, похожий на рыночный, а центральное руководство фирмы осуществляло бы политику селективного вмешательства там, где возникала бы необходимость подправить рыночный механизм. С этим вопросом мы уже сталкивались, обсуждая теорию фирмы Уильямсона.
Мильгром также дает отрицательный ответ на этот вопрос: подобная политика селективного вмешательства невозможна из-за того, что происходит
Почему руководство должно обращать внимание на эти попытки подчиненных оказать на него влияние?
Во-первых, руководитель должен оценивать работу для того, чтобы принимать правильные решения о соответствии между навыками работника и порученной ему работой. Он должен обращать внимание на сигналы о способностях работников. В результате работники могут направлять свои усилия на то, чтобы доказать свои способности менее производительным способом. Рынок, конечно, также подвержен подобному недостатку: карьерные соображения могут искажать поведение в любой ситуации, где проводится некоторая оценка экономических агентов (например, на рынке труда управляющих, о чем мы будем говорить ниже). Но внутри фирмы за работником наблюдают более внимательно и выгоды от подачи работником сигналов о своей ценности выше. На рынке же труднее определить цели для подобной деятельности по влиянию. Поэтому потери от этой деятельности внутри фирмы выше.
Во-вторых, руководителю подобная деятельность может даже понравиться, поскольку ему может быть предложена взятка. Конечно, это не взятка в виде определенной суммы денег, а скорее личные услуги, лесть. Взаимный обмен возрастает со временем и с усилением интенсивности контактов. Собственнику фирмы нет необходимости беспокоиться о взятках подобного рода от работника. Если он принимает личные услуги, то это будет просто взаимовыгодный обмен. Но когда лицо, осуществляющее контроль, не несет всех финансовых последствий своих действий, тогда подобный обмен может стать избыточным [Holmstrom, 1989].
Издержки этой деятельности носят название «издержки влияния» (influence costs). Этим издержкам подвержены любые структуры с элементами централизованного принятия решений. Можно выделить следующие составляющие издержек влияния [Мильгром, Робертс, 1999, т. 1, с. 283–287]:
– потери эффективности из-за искажения агентами информации, которую они предоставляют в вышестоящие инстанции, пытаясь таким образом повлиять на решения руководства;
– время и усилия, которые растрачиваются в попытках повлиять на принимаемые руководством решения в свою пользу;
– затраты на предотвращение политизации внутренней жизни фирмы и сокращение издержек влияния.
Что делают фирмы, чтобы предотвратить или ограничить политизацию внутренней жизни и рост издержек влияния?
1) используют способ, который называется «сокрытие информации» (например, от сотрудников скрывают данные о заработной плате их коллег);
2) сглаживают различия в оплате труда;
3) установливают жесткую зависимость между заработной платой и стажем работы и выполняемым заданием;
4) вводят «объективные» критерии продвижения по службе (возраст или образование сотрудников);
5) устанавливают жестко формализованные процедуры принятия решений;
6) создают специальные контролирующие органы;
7) ограничивают общение между руководителями и сотрудниками более низкого уровня. Например, в шведско-швейцарской компании по производству электроэнергетического оборудования «Эй-би-би» (Asea Brown Boveri) применялось следующее правило: «три удара – и тебя нет». Два менеджера, которым не удалось прийти к согласию, могли лишь дважды решать свой вопрос на более высоком уровне. Если они делали это в третий раз, то либо одного из них, либо обоих заменяли [Roberts, 2004, р. 101].
Все эти ограничения связаны с прямыми расходами, однако они оказывают и негативное косвенное влияние – приводят к снижению эффективности из-за ослабления стимулов. Например, ограничение общения между руководителем и сотрудниками более низкого уровня хотя и снижает возможности для политиканства и снабжения руководства стратегической информацией, но приводит к тому, что часть важной информации до руководства не доходит.
Правила и бюрократические ограничения могут препятствовать деятельности, которая имеет исключительный характер. Запросы о выделении фондов должны получить одобрение во многих инстанциях, прежде чем они попадут к лицу, которое может принять окончательное решение, в связи с этим вероятность того, что будет принят непривычный и инновационный проект, значительно уменьшается. Кроме того, руководители различных уровней будут защищать свои вложения в специфический человеческий капитал, а новые продукты и методы производства могут быть потенциальной угрозой для их положения как руководителей [Holmstrom, 1989].
