Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

В настоящее время Nike владеет только тремя «блоками»: разработкой продукции, маркетингом и сетью фирменных магазинов, через которую получает обратную связь от потребителей, необходимую для разработки дизайна и технологических решений (приложение 6.3).

Решение распределить компетенции между партнерами с помощью аутсорсинга позволило Nike сосредоточиться на разработке продукта – на той деятельности, которая является ключевой в данной цепочке создания ценности и создает ее максимальный прирост. Это стало основой долговременного успеха на рынке.

Таким образом, динамическая фокальная сеть нацелена на вовлечение в орбиту фокальной компании наилучших партнеров, специализирующихся на определенной функции. Каждый участник выполняет свои обязанности на принципах аутсорсинга, при этом идет постоянный отбор партнеров, которым приходится бороться как за право вступления в сеть, так и за возможность оставаться в ней.

Фокальная сеть поставок демонстрирует большую схожесть с цепочками создания ценности, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении (рис. 6.4). Другими словами, для фокальной сети поставщиков характерно стратегическое лидерство одной центральной (фокальной) компании, имеющей прямые и непрямые связи с другими компаниями в рамках жестко сформированной вертикальной структуры.

Многие авторы называют этот тип сетей «иерархически-пирамидальным», поскольку их структура подобна дереву или пирамиде (на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается). Фокальная компания старается координировать всю цепочку создания ценности, но вынуждена создавать кооперационные структуры и заботиться о «калибровке» интересов партнеров, поскольку ее возможности иерархической координации ограничены. Характерные примеры фокальных сетей поставщиков существуют в автомобилестроении. Это сеть поставщиков компаний Volkswagen, BMW, General Motors, Toyota и др. Особенное внимание привлекают японские сети поставщиков, которым посвящено много интересных исследований [Cusumano, Takeishi, 1991; Dyer, Ouchi, 1993]. Однако у японской автомобильной промышленности существует особая специфика, связанная с принадлежностью большинства японских компаний к бизнес-группам кейрецу (см. лекцию 3).

Рис. 6.4. Фокальная сеть поставок

Фокальные сети поставок являются стратегическими, т. е. целенаправленно формируются современными компаниями-производителями, обладающими значительной рыночной властью в своей отрасли. Поскольку стратегические сети специально создаются их инициаторами, они имеют четко формализованную организационную структуру. Управляющий центр, вокруг которого строятся стратегические сети, обычно имеет персонал специально для работы на сеть (но иногда, это люди, параллельно занятые в региональной или местной администрации или частном секторе). Сотрудники, работающие в управляющем центре, отвечают за достижение целей стратегической сети. Благодаря этому стратегические сети позволяют добиться лучшей координации с поставщиками [Konsynski, 1993], что, в свою очередь, ведет к повышению результативности в терминах издержек производства, запасов, сроков производства, сроков поставки и т. д.

При этом юридически независимые поставщики, не обладающие рыночной властью, всегда играют подчиненную роль по отношению к сильной компании-производителю. Фокальная компания выполняет функции координирующего и управляющего центра, преследуя цели повышения эффективности своей деятельности, и зачастую диктует свои требования формально независимым поставщикам более жестко, чем это делают штаб-квартиры компаний с интегрированной собственностью по отношению к своим подразделениям.

Сети такого типа нередко постепенно «выпадают» из «чистого» типа сетей, эволюционируя в сторону интегрированных структур «классического типа». Фокальные предприятия концентрируют в своих руках все значимые решения относительно продукта и производственных процессов, стандартизируют свои требования к качеству, что ведет к усилению процессов концентрации посредством слияний и поглощений. В результате постепенно формируется конфигурация отрасли, в которой остается, с одной стороны, небольшое число крупных «глобальных игроков», с другой – локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют сетевые по форме партнерства между производителями и поставщиками «первого уровня» в местах основного базирования производителя (например, центры развития «Даймлер Крайслер» в Зиндельфингене или BMV в Мюнхене). Ниже находится следующий уровень производителей деталей с региональной ориентацией, но технологически и финансово привязанных к фокальному предприятию, а еще ниже – масса маленьких поставщиков запчастей, находящихся в состоянии конкуренции по издержкам и являющихся в высшей степени зависимыми. Именно малые и средние предприятия-поставщики последней ступени дают широкие возможности пользоваться преимуществами в издержках благодаря условиям труда в странах «третьего мира», часто – во вновь создаваемых регионах автомобилестроения (например, Curibita/Brasilien, Nordmexico).

Небольшое число прибыльных ниш для производителей компонентов заставляет поставщиков либо занимать зависимую позицию местного поставщика третьего уровня, либо осуществлять очень рискованные специфические инвестиции, чтобы позиционироваться в рамках глобальной сети поставщиков. Примечательно, что колоссальные затраты на присоединение к информационным системам (SCM-системы крупных производителей) также «неподъемны» для многих малых и средних фирм и, следовательно, ставят их в сильнейшую зависимость от фокального партнера.

Итак, в данном случае мы сталкиваемся с интенсификацией контроля над поставщиками со стороны производителя, причем это скорее не ценовой диктат, а диктат технологического гандикапа (например, Tandem-Program у Daimler-Benz) и прежде всего – непрерывного аудита качества. Что касается распределения выгод, то в иерархических производственных сетях автопромышленности скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками. Каждый раз развитие такой сети идет по одному и тому же сценарию: происходит усиление фокальной фирмы, включая ее зарубежные дочерние общества, которым оказывается гораздо легче диктовать свои условия фирмам-поставщикам и местным властям, нежели работникам своих заводов и советам предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о снижении издержек за счет повышения давления и контроля, а также использования перепада зарплат и законодательства вдоль иерархической цепочки поставок, т. е. о перераспределении властных ресурсов в результате «торга» в рамках отраслевого комплекса. В итоге экстернализованные области часто более зависимы и контролируемы, нежели внутренние подразделения.

Если под таким углом зрения рассмотреть популярное среди многих региональных политиков мнение, что привлечение крупных иностранных автопроизводителей обязательно дает сильный импульс развитию региона, то оно становится далеко не очевидным, даже если перед зарубежным концерном ставят условие довести до определенного уровня долю отечественных компаний в числе поставщиков компонентов. Свойства фокальных сетей поставок наиболее близки к характеристикам крупных вертикально интегрированных структур, и их деятельность может иметь своим результатом как положительное, так и нулевое или отрицательное воздействие на экономическое состояние региона. Примером последнего могут служить так называемые «региональные» или «локальные» образовательные центры в новых местах производства автомобилей, таких как Tuscaloosa в США, Eisenach в Восточной Германии или Juiz de Fora в Бразилии. Эмпирические исследования показывают, что после того, как рекрутированные в интересах крупного концерна работники новых автозаводов и местных предприятий-поставщиков получают в этих центрах интенсивное обучение за государственные деньги, центры быстро оказываются заброшенными, лишенными финансирования и, вследствие этого, неспособными вносить тот вклад в развитие региона, на которое рассчитывали местные власти. Все это говорит о том, что надо избегать однозначной оценки вероятных экстерналий, возникающих при реализации фокальными сетями своих целей (нельзя ожидать от них ex ante настроенности на стимулирование деловой активности в регионе). В каждом конкретном случае