Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

партнера, то принимает соответствующие меры. Таким образом, сетевой брокер выступает в качестве нейтральной «третьей стороны» при разрешении конфликтов, которые могут возникать между партнерами. Кроме того, он ведет наблюдение за внутренней и внешней средой виртуальной организации и делает предложения о способах адаптации к изменениям; следит за состоянием ресурсов и ключевых компетенций партнеров и за их результативностью; непрерывно продолжает поиск новых партнеров, обладающих недостающими или комплементарными ресурсами; отвечает за процессы обучения внутри сети.

° Формирование виртуальных корпораций (виртуальных предприятий). Как только удается идентифицировать новую рыночную возможность, сетевой брокер определяет, какие индивидуальные виды деятельности необходимы для того, чтобы ею воспользоваться. Первым шагом в его действиях является формирование «виртуальной цепочки создания ценности». Сетевой брокер знает ресурсы и компетенции, а также слабые и сильные стороны партнеров. Основываясь на списке требуемых видов деятельности в цепочке создания ценности, сетевой брокер выстраивает эту цепочку, в состав которой оказываются интегрированными потребители, внешние поставщики и члены сети. Целью сетевого брокера является создание конкурентоспособной команды партнеров, которые способны к эффективной совместной работе в цепочке создания ценности. Когда виртуальная корпорация сформирована, сетевой брокер устраняется от задач координации, и управление берет на себя или ведущий оператор, или группа из нескольких лидеров. Однако в том случае, если возникают проблемы или конфликты, сетевой брокер может вмешаться, разместить дополнительные ресурсы, заменить одного члена виртуальной корпорации на другого или выступить в качестве третьей стороны при разрешении конфликтов.

По мере развития виртуальных организаций как формы сетевого межфирменного взаимодействия происходит усложнение управленческих задач, что ведет к кристаллизации целого ряда функций, имеющих самостоятельную значимость, и к выделению соответствующих им новых устойчивых функциональных ролей.

Как видно из схемы, показанной на рис. 7.2, в современной виртуальной организации, кроме уже упомянутого сетевого брокера, существует целый ряд позиций, связанных с реализацией управленческих функций:

• сетевой тренер (network coach) отвечает за управление процессом проникновения на рынок (entry management), за развитие инфраструктуры, за решение возможных конфликтов и установление взаимоотношений между участниками пула;

• сетевой брокер (broker) занимается управлением клиентскими взаимоотношениями, получением заказов, а также решает ряд других задач, обусловленных спецификой отраслевого рынка;

• менеджер по инсорсингу/аутсорсингу (in-/outsourcing manager) представляет интересы своей компании перед другими партнерами;

• управляющий задачами и компетенциями (competence manager) отвечает за координацию мощностей и компетенций, за коммуникации с клиентами;

• менеджер проекта (project manager) отвечает за осуществление заказов, управление процессами, а в случае необходимости – за планирование и управление проектом;

• аудитор (auditor) имеет в своем ведении различные аспекты, связанные с конкуренцией, особенно – проверки и инспекции (обеспечение качества).

Эти роли, введенные в концепцию виртуальной организации, не только решают стоящие перед ней задачи координации. Они также могут иметь положительное влияние на процесс формирования доверительных отношений (т. е. их деятельность способствует росту ожидания неоппортунистического поведения партнеров и тем самым повышает устойчивость взаимодействий в рамках имплицитного отношенческого контракта).

Рис. 7.2. Виртуальная организация – функциональные роли

Отвечая на вопрос о причинах возникновения феномена виртуальных организаций, можно с уверенностью сказать, что они являются одним из эффективных ответов компаний на изменения, происходящие на современных отраслевых рынках. Возникновение и широкое распространение виртуальных организаций обусловлено сочетанием двух тенденций – трансформации современных отраслевых рынков и бурного развития ИКТ (рис. 7.3). В рамках концепции виртуальной организации становится возможным устранить или смягчить основные трудности, которые связаны с реализацией любого проекта, предполагающего кооперацию независимых участников, а именно:

Рис. 7.3. Движущие силы развития виртуальных организаций

• решить проблему быстрого поиска подходящих компаний-партнеров, которые обладают комплементарными ключевыми компетенциями и подходят для формирования успешно действующей цепочки создания ценности;

• обеспечить взаимную организационную адаптацию (в технологическом и социологическом смысле) избранных для проекта компаний-партнеров;

• снизить ожидания оппортунистического поведения партнеров, что необходимо для быстрого налаживания эффективных кооперационных взаимодействий, снижения трансакционных издержек и уменьшения сроков выхода на рынок;

• обеспечить выполнение комплекса управленческих функций, необходимых для координации действий распределенных партнеров и своевременного выполнения задач проекта.

По сути, виртуальная организация представляет собой систему, где каждая составляющая (компания, входящая в сеть) выполняет свои функции. Такая сеть, несмотря на формальную независимость входящих в нее единиц, является своеобразным аналогом биологического организма, обладающего способностью перестраиваться в соответствии с изменениями запросов потребителей или развитием окружающей среды. Но в отличие от биологического организма, где функции каждого органа строго определены, виртуальная организация гораздо более аморфна. Фирмы, входящие в виртуальную сетевую платформу, могут быть в каждый конкретный период времени свободны от участия в виртуальных предприятиях или заняты в них частично, осуществляя деятельность вне пула как независимые агенты рынка. Они включаются в те или иные проекты по мере необходимости и «отключаются», когда их ресурсы и компетенции больше не нужны. Это накладывает определенные ограничения на возможности и ресурсы хозяйствующих субъектов, которые являются или хотят быть в составе виртуальной организации. Скорость адаптации, интенсивность сотрудничества и количество организаций в такой сети создают новые проблемы и для управленческих единиц, которые призваны создавать виртуальные организации и координировать их деятельность.

Главный акцент, связанный с деятельностью виртуальной организации, – соединение и совместное использование ресурсов с целью увеличения общей конкурентоспособности. В сравнении с возможностями отдельной компании такой подход существенно увеличивает способность партнерства повышать конкурентоспособность за счет масштаба. В результате модель виртуальной организации является особенно привлекательной для малого и среднего бизнеса, поскольку дает возможность сохранять независимость и даже успешно конкурировать с ТНК за определенные ниши и новые рынки.

Заключение

В этой лекции мы познакомились с разными подходами к пониманию сущности и роли виртуальных организаций на современных рынках.

Мы определили виртуальную организацию как форму квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие пула мелких и средних компаний, объединяющих ресурсы для реализации проектов и добивающихся существенного расширения границ своих возможностей за счет достижения значительного «виртуального» размера при одновременном сохранении гибкости. Участники пула формируют временные цепочки создания ценности, которые динамично действуют только в период выполнения проекта и распадаются после его завершения. В то же время формирование пула носит стратегический, долгосрочный характер.