Венчурный менеджмент: учебное пособие

до 200 % этого оклада).

В целом можно выделить четыре возможные схемы вознаграждения менеджеров венчурных проектов.

1. Участие в капитане (в акционерном капитале материнской корпорации или в квазиакционерном капитале внутренних венчурных компаний). Этот подход для российских корпораций представляется наиболее маловероятным в силу высокой степени контроля над акционерным капиталом ключевых акционеров (особенно в корпорациях с государственным капиталом). Эта система является долгосрочной и обладает более существенным потенциалом, чем другие, однако она связана и с большим риском, если капитализация венчурного предприятия не будет расти.

2. Премии и бонусы. Как правило, факт их выплаты должен быть обусловлен результатами венчурного проекта. Размер премии может быть зафиксирован заранее или исчисляться в процентах от определенного показателя проекта. Обычно в качестве таких показателей используются:

– объем продаж продукции венчурного предприятия;

– рентабельность (операционная рентабельность или рентабельность инвестиций);

– размер прибыли (прибыли до выплаты процентов и налогов или чистой прибыли);

– величина чистого или остаточного денежного потока, генерируемого венчурным проектом.

3. Установление надбавок к заработной плате. Использование этой схемы базируется на предположении, что управление венчурным проектом не отличается в принципе от других видов управленческой деятельности в материнской корпорации. Система вознаграждения таких менеджеров, следовательно, не отличается от вознаграждения других. Как правило, такая система принята в компаниях, где общая корпоративная культура является инновационной, а организационная структура управления – проектной. В этих компаниях эффективный инновационный менеджмент и управление проектами являются стандартными функциями управления.

4. Нефинансовые схемы вознаграждения (карьерный рост, общественное признание, увеличение автономии в деятельности и др.). В ряде случаев нефинансовые мотивы признаются не менее важными, чем финансовые схемы вознаграждения (так, компания DuPont ежегодно устраивает церемонию награждения лучших венчурных менеджеров, и победа в этом соревновании считается очень почетной). Однако, как правило, нефинансовые схемы должны сочетаться с финансовыми для повышения эффективности и роста мотивации венчурных менеджеров.

Наращивание интеллектуального капитала и инновационного потенциала. Решающим фактором успеха КВИ является концентрация на обучении, позволяющем получать нужную информацию и находить верные решения проблемных ситуаций. Следовательно, при организации и управлении корпоративными венчурными проектами важно обеспечить такие механизмы взаимосвязи между материнской корпорацией и венчурными предприятиями (проектами), которые, во-первых, обеспечивали бы быстрый трансфер информации и ноу-хау от материнской корпорации венчурному предприятию (и обратный трансфер, если новые знания создаются на венчурном предприятии); во-вторых, обеспечивали бы помощь со стороны материнской корпорации в разрешении проблемных ситуаций, которые неизбежно возникают у венчурного предприятия в ходе реализации проекта. Такие проблемные ситуации различаются по вероятности возникновения, предсказуемости и частоте появления. В целом их можно разделить на три группы:

– проблемы, связанные с продуктом;

– проблемы, связанные с рынком;

– проблемы технологического характера (рис. 15.5).

В-третьих, важно, чтобы знания, полученные в результате преодоления проблем, накапливались в материнской организации с целью наращивания организационного потенциала.

Таким образом, в системе «Материнская корпорация – корпоративные венчурные проекты» должна быть создана «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям деятельности организации.

Созданные знания должны быть защищены с помощью имеющихся правовых инструментов. Формирование портфеля прав интеллектуальной собственности и управление им включает в себя ряд этапов.

Первый этап. Спецификация прав интеллектуальной собственности, вносимых в уставный капитал создаваемого венчурного предприятия или учитываемых в качестве капитала корпоративного венчурного проекта:

• оформление патентов на изобретения, промышленные образцы и свидетельств на полезные модели;

• введение специальных мер по охране незапатентованных производственных и управленческих технологий, в первую очередь технологических ноу-хау, в режиме коммерческой тайны.

Рис. 15.5. Проблемы при реализации корпоративных венчурных проектов, решаемые с помощью материнской корпорации

Второй этап. Согласование интересов участников корпоративных венчурных проектов в части прав на объекты интеллектуальной собственности. Хотя очевидно, что основным владельцем прав выступает материнская корпорация, четкое согласование необходимо на стадии быстрого расширения проекта, когда становится критически важным привлечение средств сторонних инвесторов либо заемного капитала.

Третий этап. Пополнение портфеля прав интеллектуальной собственности за счет создаваемых и приобретаемых в ходе реализации проекта объектов. Формами такого пополнения могут быть:

• получение патентов на новые открытия и изобретения, сделанные в ходе реализации проекта;

• появление технологических и управленческих ноу-хау;

• патентование разработок в ходе формирования CAD-стратегии (Computer-Assisted Design), включая безбумажные технологии представления информации, компьютеризацию информационной базы данных инновационного процесса, информационное обеспечение систем автоматизированного проектирования конструкторских и технологических решений (САПР) и т. д. [Иванов, 2008, с. 432].

Механизмы контроля деятельности корпоративных венчурных компаний со стороны материнской корпорации. Механизмы контроля, используемые для КВИ, должны отличаться от традиционных, используемых в корпоративном менеджменте. Если традиционные механизмы контроля всегда нацелены на сравнение достигнутых результатов с запланированными (через систему процедур, бюджетирование, установление контрольных показателей, анализ сценариев и т. п.) в рамках действующей организации, то для новых развивающихся бизнес-единиц с правами автономии требуются другие механизмы контроля. Поскольку в ходе реализации корпоративных венчурных проектов менеджмент как этих проектов, так и корпорации в целом сталкивается с необходимостью решения целого ряда проблем, установление контрольных показателей зачастую оказывается бессмысленным. Механизмы контроля должны быть гибкими, однако в то же время менеджмент материнской корпорации должен обладать всей полнотой информации для принятия инвестиционных решений.

Степень контроля и используемые инструменты зависят от стадии жизненного цикла корпоративного венчурного проекта. На ранних стадиях важно, чтобы административные процедуры были сведены к минимуму, а процедуры контроля были максимально гибкими. В этом случае руководители корпоративных венчуров будут иметь возможности для реализации своего предпринимательского потенциала, в том числе такой важной его составляющей, как риск. По мере развития проекта его менеджмент будет нуждаться в делегировании части функций материнской корпорации, что позволит разрешать более эффективно проблемы, связанные с продуктом, технологией и рынком. Это требует более тесной координации, формализации связей и установления более жестких и формальных процедур контроля.

Механизмы контроля должны быть нацелены на решение следующих задач:

– повышение вероятности успеха корпоративного венчурного проекта, увеличение его эффективности;

– минимизация вероятности неудачи и возможных потерь корпорации от неэффективной реализации