Стратегия и толстый курильщик

окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.

Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.

Из этого она может вывести набор ценностей или принципов, которых будет придерживаться в своей работе: КАК она планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели.

Этот набор ценностей и принципов затем определит культуру фирмы, а следовательно, ее правила поведения. Это больше относится к вопросу «КАК», то есть принятым в данной компании схемам работы.

Такой порядок концепций – всего лишь один подход. Обратите внимание, что в нем не упоминаются ни слово «стратегия», ни конкретные цели или планы.

К сожалению, на практике эти различные концепции, призванные сплотить фирму, редко выполняют свое предназначение, поэтому многие относятся к ним скептически (возможно, такое отношение оправданно). В большинстве фирм миссия существует только на бумаге, и лишь в немногих организациях все сотрудники верят, что официально заявленные ценности строго соблюдаются.

Неужели все эти концепции потеряли практическую ценность? Стоит ли фирмам и их лидерам тратить время на попытки добиться всеобщего согласия по таким вопросам, как предназначение, миссия, видение и ценности? И как организовать эти попытки так, чтобы они привели к реальным изменениям? С чего начать?

Во?первых, не торопитесь исключать такие понятия, как предназначение, видение, ценности, из своего обихода. Во?вторых, вам наверняка пригодится приведенная ниже схема действий:

1. Создать ощущение общего дела.

2. Дать определение организации.

3. Обозначить ее границы.

4. Наметить направление ее действий.

5. Мобилизовать сотрудников.

Представьте, что вы СЕО компании. С чего бы вы начали воплощать эти концепции?

Начнем с предназначения

Никос Моркоджанис, автор книги «Предназначение: отправная точка великих компаний», подчеркивает, как важно начать с предназначения. С ним согласен и СЕО компании Starbucks Говард Шульц[2], которому принадлежит высказывание: «Люди хотят участвовать в таком деле, с которым не справились бы в одиночку. Это должно быть дело, заслуживающее их доверия и гордости, дело, ради которого они будут готовы бороться и чем?то жертвовать».

Если у организации есть четкое, убедительное и очевидное предназначение, она автоматически получает ряд преимуществ, к которым относятся и нижеперечисленные:

– Упрощается процесс принятия решений на всех уровнях организации: нужно проверять, соответствуют ли они предназначению организации. Работа будет проходить более согласованно и результативно, а фальстартов будет меньше.

– Организация способна привлекать энергичных, преданных сотрудников, которые верят в ее предназначение и полны решимости его воплощать. А люди, не разделяющие этой веры и решимости, будут отсеиваться сами.

– Менеджеры могут ослабить контроль над повседневной работой и не вникать в каждую мелочь, так как все будут руководствоваться едиными принципами сотрудничества и принятия решений.

Обратите внимание на аргумент, который приводят сторонники ориентации на предназначение: если убедить сотрудников работать на благо общего дела, не имея в виду максимизацию акционерной стоимости, то этот и другие показатели финансовой эффективности не снизятся, а повысятся, так как люди будут трудиться упорнее и больше обычного.

Согласно этому аргументу, формулируя свое предназначение исключительно с финансовой точки зрения, компания не сможет добиться от сотрудников каких?либо дополнительных усилий. Призывом «Трудитесь, чтобы владельцы компании получили больше прибыли!» можно воодушевить только самих владельцев. Возможно, в крупной компании этот призыв не окажет нужного воздействия даже на партнеров, если их сотни или тысячи и они разбросаны по разным отделам, городам, странам и континентам.

Следует также отметить, что вера рынка в заявленное вами предназначение (или миссию) еще не означает, что оно обеспечит вам желаемые достижения. Реальный критерий пользы от ваших заявлений – уверенность сотрудников компании в том, что все решения отныне принимаются на основе этого предназначения.

Только если они поверят в реальность предназначения или миссии, то станут совместно прилагать дополнительные усилия, твердо придерживаться намеченного курса, проявлять верность компании и мыслить на дальнюю перспективу – а все это приведет к улучшению результатов.

Конечно, это предположение можно изучать и испытывать на практике. Вы прямо сейчас могли бы провести среди своих сотрудников опрос на тему: насколько деятельность вашей организации соответствует ее предназначению, миссии, видению и ценностям. Если их отзывы будут позитивными, то существует высокая вероятность того, что вы уже извлекаете из этого коммерческую выгоду. Если же они говорят о несоответствии или вы не уверены, что хотите провести этот опрос и огласить его результаты, задумайтесь, научились ли вы извлекать практическую пользу из предназначения, видения и ценностей.

Сложно найти свое предназначение и заставить его работать на благо организации. И дело тут не только в том, чтобы разработать реальную идеологию и неуклонно ее придерживаться. Необходимо привлекать именно тех людей, которые готовы помогать компании воплощать ее предназначение, а не заменять его собственными целями.

В главе 4 («Мы готовы действовать сообща?») было показано, что не всем нравится строить будущее совместно с другими людьми, от которых приходится зависеть. CEO Starbucks Говард Шульц прав, говоря, что большинство людей стремится найти себе достойное общее дело; но не все люди таковы.

Я не склонен считать совместное воплощение миссии утопией; некоторым компаниям это удается, и с прекрасными результатами. Но они исключение, а не правило. Относительно немногим организациям удается убедить сотрудников, что руководство при случае не станет действовать вопреки миссии, чтобы повысить чистую акционерную стоимость.

Нет смысла объявлять о предназначении или миссии вашей организации, если сотрудники не верят, что вы будете стойко ее придерживаться. Да, многие руководители все равно это делают. Но если вы последуете их примеру, то просто потеряете доверие ваших людей.

Сотрудник одной организации из числа моих клиентов недавно сказал: «Непоследовательность деморализует». А также сбивает с толку и мешает достигать нужных результатов. Вы не можете требовать от сотрудников полной преданности делу, если сами ее не проявляете. Как заявил один СЕО: «Не сомневайтесь: любую двусмысленную ситуацию обязательно истолкуют не в вашу пользу».

Невозможно построить организацию, которая целеустремленно и упорно действует согласно своему предназначению, миссии, видению и ценностям, если к ним равнодушны сотрудники, какими бы выдающимися способностями они ни обладали.

Как добиться приверженности общим целям

Итак, если у вашей организации нет предназначения, способного дать сотрудникам силы и мотивацию, стоит ли выяснять, хотят ли они вообще воплощать какое?либо предназначение?

Наверное, стоит. Но давайте посмотрим, что для этого потребуется. Есть лишь один верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, задач, целей и любых других традиционных концепций. Он базируется на комбинации двух действий.

1. Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть.

2. Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях или принципах организации в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразится лично на