Стратегия и толстый курильщик

точки зрения сделок, а не отношений, и не проявляют желания менять положение дел. Грубо говоря, люди заявляют, что хотят любви со всеми ее привилегиями, но своими действиями красноречиво свидетельствуют о том, что их интересует лишь партнер на одну ночь. И в этом снова проявляется «синдром толстого курильщика»: желание получить немедленное удовлетворение пресекает усилия, способные принести значительную пользу в будущем.

Истинно влюбленные выращивают плоды на почве взаимного осознания, что «мы» – это единое целое. В таких отношениях обе стороны стремятся понять чувства и желания друг друга. Обсуждая что?то, основной акцент они переносят не на предмет обсуждения, а на сохранение эмоциональной связи и взаимных обязательств. Влюбленные не гонятся за немедленным краткосрочным удовлетворением, которое сразу вознаградило бы их за потраченные друг на друга душевные усилия, но вносят вклад в свои отношения ради долгосрочного результата в будущем.

Казалось бы, отношения в стиле «любовного романа» весьма привлекательны. Но в большинстве случаев сценарий сотрудничества поставщиков профессиональных услуг с клиентами не носит его характерных черт: взаимные обязательства редко выходят за рамки конкретной сделки, и преобладает принцип «пусть покупатель будет бдителен». Стороны проявляют осторожность и подозрительность, а их взаимоотношения характеризуются упорными переговорами и противостоянием. Основное внимание уделяется условиям и затратам этого недолгого контакта. Такое взаимодействие можно охарактеризовать как «свои против чужих».

В действительности оно соответствует желаниям компаний профессиональных услуг, как и их клиентов. И те и другие хотят заключить сделку и еще не готовы (а возможно, никогда не будут готовы) к более прочной связи. Вместо того чтобы строить отношения, обе стороны готовы в любой момент ударить по тормозам.

Необходимо брать на себя взаимные обязательства, проявлять целеустремленность и избирательность, а не гоняться за каждой возможностью. Чтобы эффективно выстраивать отношения, вы должны проявлять терпение и уметь доверять другим.

Переход от «свидания на одну ночь» (то есть сделки) к «роману» (то есть отношениям) требует не выборочных изменений, а полной смены взглядов и поведения. Я хочу заметить, что оба подхода действенны и имеют право на существование, но вы должны сделать выбор в пользу одного из них.

Эксперт или консультант?

Различие между сделками и отношениями в некотором роде напоминает разницу между позициями эксперта и консультанта, которые вы занимаете по отношению к клиенту.

Эксперт обязан быть правым – решать проблемы клиента путем профессионального применения специализированных навыков. А для этого эксперт осуществляет полный контроль над проектом до самого конца, снимая с клиента ответственность за эту работу.

Консультант действует иначе. Его обязанность – не оказываться правым каждый раз, а помогать клиенту: направлять его рассуждения в нужное русло и подводить к правильному решению, давая подсказки. При этом клиент продолжает самостоятельно контролировать работу и нести за нее ответственность, а консультант играет вспомогательную, а не главную роль.

Легко понять, почему многие профессионалы претендуют на преимущества положения консультанта, не желая на деле быть консультантами. Они хотят руководить, а не консультировать.

Управляющий активами хочет не просто рекомендовать клиенту инвестиции, но и контролировать средства клиента. А советник по юридическим вопросам желает не просто подсказывать стратегию ведения дела, но получить от клиента достаточные полномочия, чтобы вести битву так, как он считает нужным.

Разумеется, обе эти роли сами по себе и правомочны, и важны. В некоторых ситуациях клиенту лучше всего найти настоящего эксперта и поручить ему свои дела. В других случаях клиенту может понадобиться именно консультант.

Ошибку совершают те, кто, выступая в одной из этих ролей, пытается пользоваться преимуществами другой. Если человек принимает на себя роль эксперта («Предоставьте это мне, и я обеспечу вам нужный результат»), он имеет полное право так действовать. Но пусть не жалуется, когда обнаружит, что клиент предпочитает другой подход.

Неразумно было бы человеку, предпочитающему действовать в качестве эксперта, претендовать на роль консультанта, требующую иных подходов в работе, свойств личности, навыков, опыта и достижений. Эксперт, желающий быть экспертом, жалко выглядит в роли консультанта и часто испытывает неприязнь к клиенту на протяжении всего проекта.

Управление – это отношения или сделка?

Вопрос выбора между подходами «сделка» и «отношения» встает при взаимодействии как с клиентами, так и с другими сотрудниками фирмы.

Проводя семинары и тренинги на темы управления, я часто слышу вопрос: как заставить других людей (партнеров, подчиненных, сотрудников) изменить свое поведение?

Такой вопрос обычно подразумевает: «Со мной все в порядке, измениться должна другая сторона». И когда я предлагаю решения на основе построения отношений с другими людьми, спрашивающие часто не скрывают разочарования.

Они задают вопрос: «То есть мне нужно проявлять интерес к своим подчиненным как к людям и учитывать их карьерные устремления?»

«В том случае, если вы хотите получить от них желаемую реакцию, – отвечаю я. – Если ваши подчиненные считают, что вы готовы развивать с ними взаимовыгодные отношения, то будут давать вам желаемое – таково свойство человеческой натуры. И я утверждаю это не из политических или религиозных соображений.

Но если они убеждены, что вы – их руководитель – просто пытаетесь извлечь из ситуации максимум выгоды для себя, например, заставить их усерднее и дольше работать, чтобы выставить клиенту счет на большее количество часов, – то они отплатят вам той же монетой. В их глазах вы станете лишь полезным орудием для получения краткосрочной выгоды. У них не будет ни долгосрочной лояльности, ни стремления действовать в интересах фирмы, потому что именно вы наделили чертами кратковременной сделки ваши взаимоотношения. Если вы будете относиться к людям как к инструментам или „чужим“, они тоже будут применять к вам утилитарный подход. Это абсолютно предсказуемо и неизбежно».

Представленный мной анализ ситуации не часто бывает принят аудиторией на ура. Менеджеры все время пытаются добиться большего от аморфной группы «чужих» (подчиненных), не утруждая себя построением отношений с ними. И причины тут часто те же, что и в ситуации с клиентами. Для развития отношений нужно брать на себя обязательства, а люди этого не хотят.

Итак, многие люди заявляют, что хотят строить отношения, на деле же не готовы для этого потрудиться – ни в каком контексте. Сопротивляясь необходимости прилагать усилия, они проявляют свое отношение не только к клиентам, но и к окружающим вообще, и менять нужно именно его, а не просто повседневные привычки.

Привлекательные стороны сделок

Ни «роман», ни роль консультанта не следует идеализировать как модель отношений. Отношения не всегда являются лучшим вариантом для всех в любой ситуации. В сделках тоже есть выгоды для обеих сторон.

Отношения могут отпугнуть, особенно если стороны взвалят на себя обязательства, к которым еще не готовы. Не наработав значительного опыта общения друг с другом, клиент и поставщик услуг, вполне естественно, не желают брать на себя обязательства. Развитие отношений – глубоко личный, сокровенный процесс: вы должны проявлять подлинный интерес к другим, прислушиваться к их словам, изучать их предпочтения, уделять внимание их настроению и потребностям.

А для сделок такие навыки почти не требуются – разве что ненадолго, на стадии «соблазнения» (то есть переговоров по условиям сделки), когда обе стороны поддерживают игру, изображая интерес и участие.

Когда этот этап пройден, подход типа сделки (сосредоточиться на выполнении данного задания, а не на партнере) позволяет ее участникам относиться друг к другу отстраненно, без эмоций; именно этим он