своим умом.
В действиях Джерри можно обнаружить принципы управления, которым часто учат менеджеров. (Я не буду представлять их полный список, попытайтесь дополнить его самостоятельно.)
– Чтобы ваши клиенты ушли довольными, необходимо вызвать у сотрудников желание доставить им удовольствие.
– Если сотрудники недовольны, они не смогут доставить радость клиентам.
– Людьми, которые разделяют вашу философию, ценности, точку зрения и подход, гораздо легче управлять. Объясняйте свою философию при найме с предельной четкостью.
– Ключ к успешному управлению – правильно подобранный коллектив. Если вы с самого начала не «посадите в автобус» нужных людей и не «высадите» ненужных, то не сможете осуществить свою стратегию.
– Ищите в кандидатах увлеченность и нужные мысленные установки.
– Никогда не отклоняйтесь от стандартов найма ради того, чтобы укомплектовать штат. Устанавливайте высокие минимальные требования к кандидатам.
– Чтобы добиться от людей желаемого, введите четкие стандарты, контролируйте их соблюдение и умейте поставить себя на место сотрудников; поддерживайте их.
– Даже если люди собираются уходить, отнеситесь к ним дипломатично. За вашим отношением к ним наблюдают все остальные сотрудники.
– Никогда не утаивайте и не искажайте факты, не преувеличивайте и не лгите лишь для того, чтобы добиться от людей нужных вам действий. Рано или поздно (а скорее, рано) люди узнают правду, и вы не выиграете, когда они поймут, что вы ввели их в заблуждение.
– Вы должны внушить своим сотрудникам, что для обслуживания клиентов недостаточно лишь специализированных навыков.
– Сосредоточьтесь на том, чтобы стать лучшими; эта задача вдохновит сотрудников, а рост доходов непременно приложится.
– Не проявляйте излишнюю мягкость: вы должны четко объяснить весьма высокие стандарты работы и строго следить за их соблюдением.
– Затем дайте людям свободу, чтобы они смогли со блюдать эти стандарты, не чувствуя чрезмерной опеки с вашей стороны.
– Поставьте сотрудников на место клиента – это улучшит их отношение к работе.
– Чтобы сплотить команду, используйте ситуации, в которых люди будут работать сообща, и собирайте их для обсуждения общих проблем.
– Учитесь у своих подчиненных.
– Всемерно способствуйте росту своих сотрудников в профессиональном плане, не позволяйте им застаиваться на одном уровне.
– Если вы хотите, чтобы люди отчитывались о своих результатах, подайте им в этом личный пример: попросите их оценить вашу работу и огласите полученные оценки.
– Никто не ожидает, что вы как менеджер решите проблемы всех. Людям достаточно знать, что вы готовы помогать им преодолевать трудности.
– Всегда поддерживайте контакт со своими клиентами. Они должны иметь возможность беспрепятственно обращаться к вам в любой момент и высказывать все, что их беспокоит.
– Будучи менеджером, продолжайте практиковать свою основную специальность. Это поможет вам лучше понимать своих сотрудников и клиентов.
Ну чем не краткий курс МВА!
Эти общие уроки стоит усвоить и компаниям, работающим в других областях, даже если их высокооплачиваемые сотрудники с престижными дипломами неохотно признают для себя необходимость в этом.
Отсюда следует еще один важный урок. Без таких менеджеров, как Джерри, стандарты никогда не будут соблюдаться, а стратегии – осуществляться. Ключ к успешному воплощению стратегии – собрать в команду как можно больше людей, способных действовать по примеру Джерри.
Глава 13
Подотчетность: эффективные менеджеры начинают с себя
Тему этой главы можно сформулировать так: если организации нужны квалифицированные менеджеры, чтобы воплощать стратегию и строго блюсти высокие стандарты, необходимые для успеха, то как добиться от самих менеджеров соответствия этим высоким стандартам?
На одном из моих семинаров присутствовал Джей Бертрам, директор представительства глобального рекламного агентства TBWA в Торонто. Он решил воплотить одну идею, которую я высказал: после возвращения в офис он попросил всех своих сотрудников оценить свою общую удовлетворенность работой, высказать мнение об офисе и, что важнее всего, оценить его самого как менеджера.
А затем, как я и рекомендовал, он сделал сенсационное заявление для всего персонала: если в течение года он не сможет добиться повышения этих оценок по всем трем критериям на 20 процентов, то уволится! Позже я получил от него такое письмо:
«Меня глубоко потряс ваш призыв к старшим менеджерам – отчитываться за собственные результаты. Благодаря вам я стал совершенствоваться как менеджер, а от этого по?настоящему выигрывают мои подчиненные. Никогда раньше я не показывал таких высоких результатов и не получал от работы такого удовольствия. Я только что провел повторный опрос, и мне выставили более высокие оценки.
Результаты просто великолепные. Наш офис продолжает быстро расти, а показатели удовлетворенности сотрудников выше, чем в среднем по компании. Наша команда менеджеров научилась общаться с подчиненными напрямую, и теперь мы решаем проблемы, а не избегаем их. Сотрудники в офисе последовали моему примеру, и, я уверен, теперь, прежде чем жаловаться на других, смотрят на собственную эффективность и вклад в общее дело».
Что же в моих словах побудило Джея к подобным действиям? Вот его ответ:
«Вы бросили мне вызов – лично отчитываться за выполнение обязанностей менеджера. Меня задели за живое ваши слова о том, что подчиненные нередко считают, будто менеджеры обманывают себя и окружающих, провозглашая свою приверженность стандартам высочайшего профессионализма или миссии организации, но ничего не делая ради их воплощения. Вы помогли мне осознать, что соответствовать лично установленным стандартам и быть готовым отвечать за это – правильный поступок.
Каждый менеджер может найти в своей работе то, что можно значительно улучшить. Мы должны поставить перед собой задачу – выйти из своей зоны комфорта, а для этого надо провозгласить цель, ради которой придется произвести в собственном поведении реальные изменения так, чтобы их увидели и ощутили окружающие. Управление – это действительно гонка без финишной черты. Мы должны двигаться дальше, постоянно учиться, слушать, действовать и расти, иначе не сможем выполнять свои обязанности».
Джей охарактеризовал мою рекомендацию как «правильный поступок», и, возможно, так оно и есть, но тогда на семинаре я рассматривал этот вопрос не с моральной, а с прагматической точки зрения. Если вы пытаетесь направить организацию по нужному пути, то нет ничего убедительнее, чем менеджер, готовый подать остальным пример – начать с себя!
Неразумно ожидать, что организация станет лучше работать, пойдет в другом направлении или устремится к новым смелым целям в ответ на клич «В атаку! Солдаты, вперед, навстречу опасности!». Этим вы вряд ли добьетесь желаемого. Нужно воодушевлять других собственным примером, и подходящий для этого призыв – «За мной!».
Любой компании, каковы бы ни были ее предназначение, масштаб или местоположение, полезно было бы создать культуру, при которой люди готовы отчитываться за свои действия. Когда сотрудники смогут рассчитывать на то, что окружающие сдержат свое слово и выполнят взятые на себя обязательства, результаты работы улучшатся, а явного контроля потребуется меньше. Люди почувствуют, что их
