Стратегия и толстый курильщик

ответственность возросла, и будут действовать соответственно.

И если менеджер хочет добиться более качественной работы от подчиненных, то должен убедить их, что несет реальную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

Стоит подчеркнуть, что системы подотчетности дают нам возможность сделать что?то полезное для себя. Возможно, такие системы играют решающую роль в процессе перемен.

Конкретная рекомендация

Я предлагаю вам четыре шага, последовательное выполнение которых поможет вам улучшить работу своей организации:

Шаг 1: прочитайте приведенные ниже утверждения и спросите себя, должны ли вы как менеджер им соответствовать. Вы как менеджер:

– действуете и живете в соответствии с принципами, которые провозглашаете;

– подаете пример, которому хотят следовать другие;

– обладаете такими качествами, как честность и порядочность;

– следите за воплощением ценностей компании;

– являетесь участником команды, а не далеким и недоступным «боссом»;

– помогаете мне расширять горизонты моих возможностей, чтобы работать с большей эффективностью;

– заботитесь о долгосрочных планах, а не только о краткосрочных прибылях;

– даете конструктивные отзывы, помогающие мне работать эффективнее;

– являетесь источником творческих идей в нашем бизнесе;

– помогаете мне расти и развиваться;

– благодаря вам я чувствую себя участником слаженно работающей команды;

– поощряете сотрудничество, а не соперничество между рабочими группами;

– быстро и эффективно реагируете на возникающие проблемы;

– сообщаете мне информацию, необходимую для правильного выполнения моей работы;

– рассматриваете мои инициативы относительно задач или проектов, которые я считаю важными;

– не допускаете интриг;

– чаще подбадриваете, чем критикуете;

– справедливо поступаете с сотрудниками;

– обсуждаете с коллегами решение, прежде чем его принять;

– действуете скорее как наставник, а не начальник;

– не скупитесь на похвалы в присутствии других сотрудников;

– умеете слушать.

Вычеркните из этого списка пункты, которые считаете идеалистическими, неважными или не входящими в ваши обязанности. Добавьте собственные критерии, которые, по вашему мнению, важны для эффективного выполнения вашей работы.

Уделите этому шагу должное время и внимание. Ваша задача – продумать свои действия как эффективного менеджера. Определите и обдумайте основные стандарты личной эффективности, которых требует ваша позиция.

Обратите внимание, что стандарты эффективности работы менеджеров, которые вы пытаетесь выработать, предопределят будущую эффективность работы организации, которой вы руководите. И цель здесь состоит не в том, чтобы определить критерии эффективности менеджеров путем изучения результатов рабочей группы за последний отчетный период.

На самом деле цель в том, чтобы получить ответ на вопрос: «Что я как менеджер должен делать эффективно, чтобы моя команда эффективно работала? Какими личными действиями я смогу добиться реальных улучшений?»

Шаг 2: составленную по пунктам Шага 1 анкету раздайте всем сотрудникам своей организации. Попросите их оценить вас по указанным критериям. Чтобы получить максимально откровенное мнение персонала, позаботьтесь о конфиденциальности опроса.

Шаг 3: огласите полученные вами оценки всем в организации, включая административный персонал!

Шаг 4: организуйте встречу со своими подчиненными. Ниже я привожу примерный текст вашего выступления:

«Вот то, что вы обо мне думаете. Не ожидайте, что я с первой попытки покажу идеальные результаты. Вы не можете требовать от меня полного соответствия стандартам совершенства, и никто не может требовать этого от вас.

Более того, не ожидайте, что я стану самим совершенством уже через год, когда мы снова проведем этот опрос, а я не буду ожидать совершенства от вас. Вряд ли кто?нибудь из нас вообще способен стать идеальным.

Но я хочу здесь и сейчас дать вам обещание. Если через год я не улучшу эффективность своей работы по этим установленным и согласованным стандартам, я уйду с позиции менеджера этой группы.

Вы имеете право ожидать от меня лучшего исполнения моих обязанностей. Того же я буду требовать от вас!»

Вот теперь действительно можно сказать, что вы начали с себя! Только представьте, какое впечатление это произведет на подчиненных!

Преимущества данного подхода

Если вы пользуетесь доверием и поддержкой со стороны своих сотрудников, такие слова послужат для них призывом под знамена. Если же они не доверяют вам или сомневаются, что вы будете выполнять свои обещания, то такое смелое заявление с вашей стороны может послужить для них мощным стимулом к пересмотру своего отношения.

Почему я поддерживаю такой решительный подход? Давайте проанализируем его некоторые благоприятные последствия.

– Он помогает заранее разъяснить всем ваши обязанности как менеджера.

– Он устанавливает принципы подотчетности и непрерывного совершенствования.

– Он создает сбалансированную систему оценки.

– Он обеспечивает обратную связь в целях улучшений.

– Он сокращает коммуникационный разрыв между менеджером и организацией.

Разъяснение ваших обязанностей как менеджера

Не важно, насколько предложенные мною критерии соответствуют вашему видению своих обязанностей как менеджера. Могут вообще не соответствовать – не в этом дело.

Главное – чтобы ваши сотрудники понимали обязанности, которые вы должны выполнять, и критерии, по которым вас будут оценивать. От этого будет зависеть ваша эффективность. Во многих организациях по этим вопросам существуют немалые разногласия. От менеджеров требуют сосредоточиться на широком диапазоне обязанностей: заниматься финансовыми и административными вопросами, выступать представителем организации вне ее стен, лично выполнять какие?то задания и воодушевлять свою группу.

Но если нет единого понимания того, как вы, менеджер, должны влиять на организацию, то откуда вам знать, правильно ли вы поступаете? Уже то, что вы проясните свои обязанности и заручитесь согласием остальных, может стать очень значимым первым шагом к повышению эффективности работы – как вашей, так и ваших подчиненных.

Непрерывное совершенствование

Основанный на подотчетности подход, представленный в этой главе, не должен вселять страх в менеджера. Такой подход подразумевает необходимость совершенствования, а не соответствия какому?то идеалу. Если вы менеджер, не пугайте меня своей требовательностью. Выразите обоснованные ожидания, что я добьюсь возможных улучшений в разумных рамках, и я, скорее всего, с энтузиазмом возьмусь за выполнение этой задачи. Но это вряд ли произойдет, если я посчитаю ваши требования невыполнимыми.