Я также пытаюсь избежать лишнего пафоса. Это – принципы, по которым я живу, и я собираюсь применять их при исполнении своих обязанностей. Рассказав вам об этих убеждениях, я обещаю, что буду их придерживаться. Пожалуйста, следите, чтобы я не отступал от этих принципов, а если подобное случится, сообщите мне об этом – в личном разговоре, в письме или даже в анонимной записке. Но сообщите мне обязательно!

Я не ожидаю, что вы все полностью согласитесь со мной. Это нормально, и мы должны будем обсудить, с чем вы не согласны. Но то, о чем я говорю, – мои истинные убеждения. У вас есть право знать, из чего я исхожу и как буду реагировать на возникающие вопросы. Плохо это или хорошо, но таковы мои убеждения.

О роли партнера

Так как клиенты нанимают людей, а не фирмы, то наш успех будет зависеть от каждого партнера по отдельности.

Это означает, что по?настоящему имеют смысл не «стратегии фирм», а стратегии развития карьеры каждого конкретного партнера. И фирма будет преуспевать лишь в том случае, если партнеры смогут ежегодно повышать свою ценность для рынка.

В свою очередь, из этого следует, что роль фирмы – помогать сотрудникам расти в профессиональном плане. Фирма существует, чтобы помогать своему персоналу достичь успеха, а не наоборот. Но при этом фирма вправе ожидать, что все сотрудники разработают планы индивидуального развития, и будет требовать от них отчитываться за выполнение этих планов.

В нашем направлении профессиональных услуг каждый сотрудник должен всю жизнь работать над собой. Как только вы останавливаетесь на достигнутом, полагаетесь на освоенные в прошлом году навыки, ваш профессионализм начинает снижаться. Сколько бы нам ни было лет – тридцать или шестьдесят, – мы все должны постоянно задаваться вопросом: «Какие новые навыки я могу приобрести?» И фирма имеет право спросить то же самое у нас.

Я знаю по собственному опыту, что успех приходит не к тем, кто пытается получить все и сразу, а к тем, кто неуклонно, постоянно совершенствуется, пользуясь предыдущими достижениями.

Существует много способов повысить свою ценность на рынке: интеллектуальное лидерство, лучшие навыки консультирования клиентов, способность эффективнее проводить масштабные проекты и т. д. Но один из них важнее всех остальных: специализированные знания в своей отрасли. Как бы хорошо вы ни работали в своем функциональном направлении, вы должны обладать глубокими и актуальными знаниями в одной и более отраслей, чтобы клиенты ощущали, что вы проявляете особый интерес к ним и их бизнесу. И это относится ко всем без исключения партнерам. По?моему, для каждого из нас лучший способ достичь успеха – заявить о своей специализации в конкретной отрасли.

Я считаю, что у старших профессионалов есть пять основных обязанностей, за выполнение которых они должны отчитываться.

Во?первых, и это самое главное, все сотрудники и каждая команда должны удовлетворять требованиям своих клиентов, а для этого мы обязаны активно внедрять нужные процессы.

Во?вторых, сотрудники, которые руководят выполнением заданий клиентов, обязаны сами постоянно учиться и следить, чтобы и другие развивали в себе новые навыки. Тем самым повышается человеческий капитал фирмы. Мы продаем навыки и талант, а не время. Нам нужно разработать механизмы, чтобы партнеры следили за выполнением этой обязанности.

В?третьих, сотрудники, руководящие выполнением заданий, обязаны содействовать финансовому успеху фирмы, а для этого они должны получать прибыль с этих заданий и постоянно искать способы улучшить финансовые показатели своей работы. Мы должны научиться рациональному использованию своих ресурсов, с этой целью необходимо тщательно отслеживать, насколько хорошо мы их используем. Каждый старший сотрудник несет перед нами всеми обязательство: грамотно управлять не только нашими доходами, но и издержками, которые связаны с оказанием услуг.

В?четвертых, каждый должен каким?то образом участвовать в развитии нашего бизнеса, а именно привлекать качественные новые заказы и завоевывать превосходных клиентов, что поможет нам учиться, расти и достигать новых высот.

Но стоит помнить, что эти новые заказы должны быть лучше. Мы должны разработать систему оценки не только объема, но и качества заказов. Нам нужно не гоняться за любыми новыми клиентами и заказами, а научиться эффективнее наших конкурентов завоевывать лучшие заказы. Мы хотим, чтобы нас безоговорочно признали лучшей, а не просто крупнейшей фирмой. Поэтому качество и характер вашей работы будут меня интересовать больше, чем ее объем.

Чтобы получить отличные новые заказы, каждому из нас придется потрудиться. Одни будут делать это напрямую – составляя предложения и занимаясь продажей наших услуг, другие – досконально вникая в тонкости дела и работу существующих клиентов. Но каждый из нас должен вносить свой вклад, получая сложные, но интересные новые задания.

И в?пятых, каждый из нас обязан содействовать успеху других. Мы должны работать как полноценные партнеры, а не как группа независимых агентов (или офисов) под одним названием. Фирма не сумеет помочь сотрудникам преуспеть, если мы не будем помогать друг другу. Необходимо, чтобы каждый мог рассказать о какой?то конкретной помощи: например, как получил заказ и передал его коллеге, разработал полезные для всех методики или специальные идеи, выступил в роли наставника. В любом случае все мы должны способствовать успехам друг друга, иначе не сможем существовать как фирма.

Участие в успехе других должно (и будет) одним из критериев оценки достижений подразделений, представительств и направлений компании. Если какая?то из этих групп сосредоточилась лишь на своих результатах и не помогала другим, ее деятельность признают неудовлетворительной.

О подотчетности

Если сотрудник согласился выполнять какую?то обязанность с определенной целью, мы должны предоставить ему свободу действий. Нет необходимости давать подробные инструкции: ведь такая мелочная опека подавляет инициативу, умение здраво рассуждать и творческие способности.

Но это не значит, что нужно предоставлять подчиненных самим себе. Мы должны установить для них четкие цели и критерии отчетности, а затем предоставить достаточную свободу и полномочия для самостоятельной работы.

Об оценке эффективности работы

Мы должны тщательно проводить оценку эффективности, учитывая и нефинансовые, и финансовые плановые показатели, и добиться того, чтобы каждый сотрудник регулярно получал подробные отзывы, помощь и содействие со стороны наставников. Наши системы оплаты должны быть основаны на этом подходе регулярной, внимательной и конструктивной оценки, но никогда не заменять его.

Об управлении

В нашей фирме нет места для менеджеров, которые тратят основное время на административные обязанности, изображают из себя строгих полицейских или боссов и работают исключительно для того, чтобы получить личную выгоду или потешить свое самолюбие. Обязанности менеджера заключаются в том, чтобы помогать другим преуспевать. Мы должны не поднимать на пьедестал тех, кто занимает управленческие посты, а выбирать людей, которые лучше всего выполняют работу менеджера, и удерживать и вознаграждать их, только если они хорошо справляются со своими обязанностями и помогают подчиненным трудиться эффективнее.

Менеджеры должны глубоко вникать в дела клиента. Для этого им не обязательно выступать в роли ведущего партнера при выполнении заданий, но нужно тратить много времени на отношения с клиентами: помогать другим партнерам в их работе и участвовать в поиске новых заказов и клиентов совместно с другими сотрудниками.

Кроме того, менеджерам нужно активно участвовать в деятельности своей группы сотрудников. Они должны быть готовы решать проблемы, составлять команды, оказывать поддержку и помогать другим сосредоточиваться на клиентах. Менеджеры должны не создавать препятствия, а помогать их преодолевать.

Мы все, включая руководителей, должны быть готовы отчитаться за качество выполнения своей работы и достижение необходимых результатов (финансовых и прочих).

Добавить отзыв
ВСЕ ОТЗЫВЫ О КНИГЕ В ИЗБРАННОЕ

0

Вы можете отметить интересные вам фрагменты текста, которые будут доступны по уникальной ссылке в адресной строке браузера.

Отметить Добавить цитату