я могу представить гипотетический сценарий, где он не сработает. Это рискованно». Создается впечатление, что в обсуждении учитываются лишь отдаленные, а не самые реальные возможности. Когда юрист хочет выразить глубочайшее неодобрение идеи, он называет ее рискованной. Контракты, сделки и судебные дела должны быть железобетонными, а не рискованными.
В других направлениях бизнеса инновационное мышление и действия считаются основным требованием успеха. Компании активно ищут стратегические идеи и инициативы, еще не обнаруженные их конкурентами.
Юристы обычно поступают иначе. Услышав новую деловую идею, они в первую очередь спрашивают: «А какие другие юридические фирмы уже это делают?» Если ответ отрицательный, юристы скептически отзываются о возможной пользе от этой идеи. Они рассуждают так: «Если остальные сталкиваются с теми же проблемами, то вряд ли они очень серьезны. Пока мы не в худшем положении, чем остальные, меняться нам не надо!» Вряд ли это можно назвать рецептом стратегического преимущества.
Если юристы так плохо обращаются друг с другом, почему они достигают такого финансового успеха? У них есть огромное преимущество: им приходится конкурировать только с другими юристами. И в этом ответе лишь доля шутки. Если все остальные ведут себя так же плохо, а клиенты и потенциальные сотрудники не видят большой разницы между фирмами, даже самое возмутительное поведение не поставит организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.
Можно найти убедительные аргументы в пользу того, что юристы не будут изменяться, потому что сейчас благоприятное для них время и партнеры (и компаньоны) зарабатывают много денег. Но всегда возникает вопрос, как именно зарабатываются эти деньги. Многие юридические фирмы обнаружили способ получать огромные прибыли: заставить всех «пахать», максимально сократить расходы и не беспокоиться о том, как люди – партнеры, компаньоны и другие сотрудники – чувствуют себя на работе.
Это один из возможных подходов к богатству, но можно доказать (как в моей книге «Делай то, что проповедуешь»), что это не лучший и не самый надежный подход. «Чтобы достичь успеха, работайте больше с меньшими ресурсами» – это не самая блестящая деловая идея. Вместо того чтобы применять все более сложные инструменты жесткого управления бизнесом, необходимо взяться за проблемы доверия, ценности, межличностного общения и логики принятия решений, которые я здесь рассматриваю.
Прежде чем приступать к реализации собственного видения будущего, фирмы должны ответить на вопросы: какого поведения партнеры вправе ожидать друг от друга; каковы реальные минимальные стандарты и ценности; как можно на практике (а не только на словах) воплотить общие для всех ценности и стандарты?
Большинству юридических фирм не удастся достичь своих масштабных целей, не осуществив переворота в своей культуре. Противоречащее этим целям поведение партнеров, которое сейчас не просто допускается, но даже активно поощряется, помешает фирмам работать согласно желаемым принципам.
Надежда все?таки есть: ведь то, о чем говорится в этой главе, – распространенные тенденции, а не жесткие законы. Некоторые фирмы – выдающиеся исключения: они не обладают описанными недостатками и оперативно решают вопросы культуры, доверия и поведения партнеров. Но остальные делают именно то, что мешает им создать атмосферу взаимопомощи, к которой они стремятся на словах.
Важно понимать, что основной источник доверия и взаимопомощи – неоднократное взаимодействие между людьми, которых объединяет не только работа, но и уверенность в совместном будущем. Источник доверия – отношения и ожидание их продолжения. Возможно, в ходе общения партнеры, группы и офисы смогут научиться доверять друг другу.
Сегодня нередко в фирмах, коллектив которых создавался без продуманного плана – путем найма людей со стороны и слияния организаций, – сотрудники знают друг друга недостаточно хорошо и потому испытывают взаимное недоверие. Кроме того, у них нет уверенности, что все они будут долго работать вместе. Во многих компаниях даже весьма успешные партнеры живут в страхе, что вскоре их попросят уйти.
В таких условиях доверие может не возникнуть естественным образом. Поэтому необходимо «конституционное собрание» в прямом смысле слова: юристы должны четко сформулировать и оформить основной закон своей фирмы. При этом они должны указать действия, правила и принципы, которые определят, чего партнеры вправе ожидать друг от друга.
Когда ценности фирмы воспринимаются как еще не достигнутая цель (так обычно и бывает), то они, как правило, четко сформулированы и удивительно похожи друг на друга. Но ценность можно рассматривать и как минимальный стандарт поведения, которого согласны придерживаться все сотрудники. Если исходить из этого положения, то становится понятным, почему в большинстве компаний истинные ценности остаются неопределенными и очень различаются от одной фирмы к другой.
Исторически сложилось так, что фирмы процветают и без конституций, где были бы установлены минимальные требования к поведению партнеров. Доходы и прибыли многих фирм продолжают расти. В таком случае поводом к изменениям, скорее всего, послужит требование клиентов действовать как полноценные фирмы: предоставлять безукоризненный сервис, создавать сплоченные рабочие группы, а не просто устраивать собрания эгоистичных звезд и обеспечивать слаженную работу команд из представителей разных направлений.
Многие фирмы представляют собой набор прекрасных юристов. Может наступить время, когда клиенты потребуют от фирм перейти на следующий уровень – стать эффективными организациями. Без четкого предварительного соглашения о минимальных стандартах и решения контролировать их соблюдение многие юридические фирмы останутся тем, чем являются сегодня: сборищами феодалов, каждый со своими вассалами, которые правят кучкой запуганных крестьян и заключают союзы, но лишь временные – пока не подвернется возможность получше.
Глава 18
Речь СЕО
На случай, если вашему СЕО понадобится произнести речь, предлагаю вам ознакомиться с текстом выступления, который я написал десять лет назад для лидера крупной общенациональной фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Он произнес ее при вступлении в должность.
Вам уже известны цели, которые стоят перед нашей фирмой и нашими лучшими конкурентами. Мы хотим быть лучшими и объективно, и в глазах клиентов. Мы хотим быть передовой компанией, которая с помощью новаторских методов определяет и удовлетворяет потребности и глобальных, и средних по размерам клиентов. Мы хотим с выгодой применять последние разработки в области технологий. Мы хотим обеспечивать непревзойденный уровень обслуживания клиентов.
Мы также хотим, чтобы наша фирма создавала возможности для профессиональной самореализации и личного роста всех без исключения партнеров и остальных сотрудников. Мы убеждены, что благодаря всему этому станем одной из самых прибыльных фирм в своем направлении профессиональных услуг.
Но не только мы стремимся к этому. Я почти уверен, что наши лучшие конкуренты ставят похожие, если не такие же цели. И если мы хотим превзойти соперников, то нам нужны не более продуманные цели, а более эффективный подход к их достижению. Мы должны разработать и строго соблюдать обоснованные философские принципы: способы ведения бизнеса, взаимодействия с клиентами, нашими сотрудниками и друг с другом.
Итак, мы должны согласовать не пункт назначения, а путь, по которому мы туда доберемся. Нам нужно разработать системы, которые помогут нам всем неуклонно соблюдать свои принципы.
Готовясь к этому выступлению, я не пытался представить, какой будет фирма через пять или десять лет, а стремился передать свое понимание основных философских принципов поведения как отдельных наших сотрудников, так и фирмы в целом. Если мы будем следовать этим принципам, то достигнем своих целей, если нет – потерпим неудачу.
