конкретные наказания за несоблюдение принципов. Неудивительно, что это редко приводит к эффективному воплощению.
Один партнер в выдающейся американской фирме заметил: «Юристам, воспитанным на традициях общего права, внушают сильное подозрение к всеобъемлющим принципам. Согласно общему праву решения принимаются постепенно, всегда оставляя возможность рассматривать следующий случай совершенно по?другому».
В ходе консультационной работы я неоднократно говорил о необходимости системы помощи и наставничества для партнеров, которые не в состоянии соблюдать стандарты фирмы. Партнеру придется уйти, если даже с помощью наставника он не научится этому. Похожая система используется по отношению к тем, кто не достигает плановых финансовых показателей – например, количества часов, за которые клиенту выставляется счет.
И я продолжаю настаивать: если фирма желает отличных показателей и в других областях – например, обслуживании клиентов, внутреннем сотрудничестве или контроле над компаньонами, – нужно применять такой же процесс. Возражение предсказуемо: большинство юридических фирм заявляет, что попытаться заставить «чудотворца» соблюдать эти «мягкие» ценности нереалистично, идеалистично, противоречит принципам коммерции и равносильно самоубийству (несмотря на то что именно эти стандарты фирма указывает в рекламных проспектах для клиентов и кандидатов как свои ценности).
Большинство фирм готовы проголосовать за установление, но не за соблюдение стандартов. Об этом свидетельствуют все признаки: у фирм есть множество правил, а не функционирующих принципов, так как они не верят или не готовы поверить, что их партнеры будут придерживаться согласованных ценностей, стандартов и принципов. Поэтому в итоге фирмы создают уйму бюрократических предписаний, надеясь, что хотя бы это поможет им добиться соблюдения стандартов.
Будущих юристов учат сохранять бесстрастность – оставлять свои чувства дома. Один юрист сказал моему другу?консультанту, что в начале рабочего дня он как человек остается в гардеробе вместе с верхней одеждой, а в кабинет заходит уже исключительно как юрист.
Как продемонстрировали многие исследователи, у юристов очень низкие показатели в областях навыков личного общения и общительности. И внутри фирмы, и вне ее они, как правило, общаются с окружающими в рамках своих профессиональных ролей и не стремятся строить отношения как люди. Это не значит, что им не нравятся окружающие. Просто со статистической точки зрения юристы предпочитают сосредоточиваться на конкретном задании, а не проявлять внимание к людям, с которыми они работают (другим партнерам или компаньонам) или на которых они работают (клиентам).
Последствия могут быть неблагоприятными, хотя сами юристы этого не желают. Однажды я получил такое сообщение от голландского юриста Марейна Смитса: «Недавно вы подшутили надо мной на семинаре, потому что я засмеялся, услышав предложение искренне интересоваться отраслью и бизнесом своих клиентов. Вы правильно сделали, потому что мой смех был смехом скептика… Когда становишься юристом, в первую очередь учишься безразличию. Высказать юридически обоснованные суждения, блеснуть умом – вот что важно. А от личных соображений, эмоций, оценки того, что правильно или неправильно с моральной точки зрения, нужно отказаться: ведь это все вредит вашей репутации профессионала. Наше кредо – „отстраненность“».
Один влиятельный «чудотворец» как?то сказал мне: «Я не могу убедить своих партнеров в том, что главное – уделять внимание людям, что залог самого успешного продвижения компании – интерес к клиенту как к человеку. Мои партнеры действительно не хотят проявлять такую человечность на работе». Этот недостаток личных отношений сказывается не только на маркетинге и отношениях с клиентами, но и на общении партнеров друг с другом и на управлении фирм.
Для многих фирм управление не означает подход к наставничеству с учетом качеств каждого сотрудника и помощь другим в достижении успеха. Они рассматривают управление как холодный, отстраненный, аналитический подход к бизнесу. Внедряются системы сбалансированных финансовых показателей, и всем говорят или дают понять: «Вот критерии, по которым вас будут измерять. Увидимся в конце года!» Сотрудникам не помогают продвинуться к нужным целям, а просто вознаграждают за их достижение, внушая постоянный страх перед последствиями неудачи. Так можно заставить всех больше и упорнее трудиться, но за это фирма расплачивается низким моральным состоянием партнеров и отсутствием сплоченности. Помощи, командной работы и взаимной поддержки часто нет, потому что они зависят от личных отношений людей. Вместо этого существует система критериев и вознаграждений.
Хотя именно такой подход предпочитают многие партнеры (и фирмы), он мешает организации проводить правильную стратегию. В наши дни партнеры и компаньоны все чаще меняют места работы, и фирме, которая держится лишь на критериях и вознаграждениях, свойственна нестабильность.
Отдельные фирмы начинают признавать важность этой проблемы. Один управляющий партнер так описал эту ситуацию: «Наши сотрудники стали понемногу свыкаться с идеей, что нужно общаться с людьми как с людьми, проявлять теплоту, входить в положение и строить личные отношения с коллегами… За долгие годы мой стиль руководства постепенно изменился: я уже не пытаюсь проявлять исключительно логический подход, учитывая все возможные аспекты, а больше полагаюсь на взаимопонимание с людьми и пытаюсь их мотивировать». У подобного мнения уже появляются сторонники, но многим сотрудникам юридических фирм только предстоит прийти к этой мысли.
Обсуждая дела своих фирм, юристы по?особому ведут дискуссии и принимают (или не принимают) решения. Главное для них в обучении и ежедневной работе – соревноваться с другими юристами. Для юриста победа в споре с представителями других профессий (например, консультантами, как в моем случае) – просто развлечение, но с другими юристами – весьма серьезное дело, потому что на кону стоит их основное умение.
Если на собрании юристов предложить идею, они сразу же разнесут ее в пух и прах, какой бы блестящей она ни была. Юристы прекрасно умеют отыскивать лазейки: ведь их учили в любом предложении находить исключения или противоречащие ему примеры. Поэтому большинство идей, кто бы их ни предлагал, будут вскоре безжалостно раскритикованы, отвергнуты или отложены для будущего рассмотрения.
Нередко из?за этого управляющие партнеры, председатели комитетов и лидеры рабочих групп слишком много времени и сил тратят на принятие решений. Они хотят заранее вооружиться исчерпывающей информацией о каждом варианте развития событий, чтобы воспользоваться ею как щитом для отражения неминуемой атаки оппонентов.
Еще одна частая стратегия управления – формулировать все предложения неоднозначно, чтобы не давать конкретных поводов для критики. В результате у юридических фирм есть явная склонность к полумерам: они начинают программы с расплывчатыми формулировками и минимальными шансами на успех. В юридических фирмах часто можно услышать такой диалог: «Давайте создадим команды для обслуживания клиента!» (Все соглашаются.) «Какими они должны быть?» (Мы пока не хотим отвечать.) «Какими должны быть их обязанности?» (Над этим нужно подумать.) «Каковы обязательства участников команды по отношению друг к другу?» (Пускай сами разбираются.) Прибавьте к этому обязательное решение вопросов с помощью комитетов – и дело вряд ли сдвинется с мертвой точки.
В этой проблеме не обязательно виноваты сами юристы. Мой адвокат однажды заметил: «В юридической школе внушают, что правильных ответов нет. Нас старательно учат проявлять уклончивость и оставлять вопросы открытыми».
В споре друг с другом юристы не обязательно задаются целями проявлять логику, последовательность или справедливость. В ходе работы – во время судебных процессов или заключения сделок – многих юристов чаще вознаграждают за ораторские способности, умение жонглировать фразами и убеждать собеседников. Эти привычки, приобретенные в процессе профессиональной деятельности, конечно, применяются и во внутренних обсуждениях в фирме.
У юристов также странное представление о риске. В любом другом направлении бизнеса идея, которая имеет высокие шансы на успех в большинстве случаев, будет активно испытываться на практике. Но в юридической фирме все иначе. Если один партнер говорит: «Этот метод эффективен в преобладающем большинстве случаев», – можете быть уверены, что другой ответит: «Вполне вероятно, но
