команда начинает работу (стадия ориентации) и ей нужно сфокусироваться на разработке четкой цели и продуманного устава команды, совсем не следует, что ей не понадобится пересмотреть и уточнить этот устав на стадиях 2 или 3. Тем не менее главные характеристики и потребности команды определяют стадии ее развития в любой конкретный момент времен. Изменение этих характеристик и потребностей сигнализирует об изменении уровня развития команды.
Почему так важно понимать стадии развития команды и диагностировать ее потребности?
Стадии развития команды обрисовывают ее потребности в любой момент ее жизненного цикла. Понимание этих потребностей очень важно, поскольку позволяет руководителю или членам команды применять тот стиль поведения, который соответствует этим потребностям.
Без обучения руководству командой люди, призванные ею руководить, обычно не ориентируются, что им надо делать. Часто они действуют по инстинкту. Например, предположим, неопытный руководитель команды считает, что единственный способ руководить командой — использовать патисипативный стиль руководства (предусматривающий участие подчиненных в принятии решений). С самого первого дня работы он просит всех вносить предложения о том, как должна работать команда. Члены команды думают, что ответить на этот вопрос должен именно руководитель. «В конце концов, — говорят они, — ведь именно он созвал собрание». Они начинают спрашивать себя, зачем они примкнули к этой команде. Руководитель, не получив внятного ответа от членов команды, теряется и спрашивает себя, зачем он вообще согласился руководить командой. Все смущены и растеряны.
Без понимания рамок, создаваемых стадиями развития команды, поведение руководителя только случайно может соответствовать потребностям команды. Именно поэтому соединение моделей «Стадии развития команды» и «Ситуационное лидерство® II» может наполнить смыслом все предпринимаемые действия.
«Ситуационное лидерство® II» и команды
Что касается команд, то модель «Ситуационное лидерство® II» показывает действенный процесс, который должен помочь команде пройти стадии развития, чтобы достичь индивидуальных, командных и организационных целей. Она иллюстрирует потребность иметь
Как показано на рис. 9.3, стили лидерства, нужные для создания высокоэффективной организации, подобно стилям, необходимым для развития самого себя и отдельных людей, варьируются в разных сочетаниях директивного и поддерживающего поведения; и все же у лидерства в команде есть свои особенности. Четыре стиля лидерства: директивный, обучающий, поддерживающий и делегирующий — различаются по количеству предоставляемых указаний, объему поддержки и размеру ответственности, которую готовы принять на себя члены команды.
К видам поведения, предоставляющим команде направление действий, относятся
Поддерживающее поведение в работе с командами
К видам поведения, предоставляющим команде поддержку, относятся
Директивное и поддерживающее поведение согласно «Ситуационному лидерству® II» дает основу для удовлетворения потребностей команды и может быть использовано любым членом команды.
Если мы соотнесем четыре стиля лидерства со стадиями развития команды, показанным на рис. 9.3, то получим диаграмму, помогающую согласовать каждую стадию с соответствующим ей стилем лидерства. Три ключа к эффективному лидерству в команде — это диагноз, или способность оценить потребности команды и стадию развития; гибкость, или способность руководителя использовать несколько видов поведения; и согласование, или способность использовать такой тип поведения, который соответствует потребностям команды на соответствующем уровне ее развития.
Чтобы определить подходящий стиль лидерства, нужно сначала определить стадию развития команды, соответствующую ее цели, приняв во внимание как производительность работы, так и моральный дух. Затем нужно найти нынешнюю стадию развития команды на модели «Стадии развития команды» и провести перпендикулярную прямую вверх на модели «Ситуационное лидерство® II». Точка пересечения укажет соответствующий стиль лидерства в команде (рис. 9.4).
Вмешательство в форме наиболее подходящего для данной стадии стиля лидерства поможет команде развиваться дальше или сохранить высокую эффективность работы.
На стадии 1, стадии ориентации, наиболее благоприятен директивный стиль руководства. В начале деятельности любой команды люди довольно сильно стремятся попасть в нее и поэтому их ожидания довольно высоки. Моральный дух высок, но производительность находится на низком уровне по причине отсутствия знаний о задаче и друг о друге.
Указания и структура на этой стадии нужны для того, чтобы дать информацию, необходимую для начала работы команды. Требуется и некоторая поддержка, но гораздо меньшая, чем необходимость в ориентирующем относительно задачи поведении. Людям должны быть ясны цель и ценности команды, а также то, чего ожидают от каждого. Должны быть установлены и нормы взаимоотношений и подотчетности. Необходимо достичь согласия в вопросах структуры и границ деятельности: какую работу и кому надо выполнить, каковы сроки, какие задачи должны быть решены и какие навыки для этого нужны. На этой ранней стадии команда должна разработать свой устав, который создает твердый фундамент для будущей работы команды. Этот устав представляет собой комплекс соглашений, которые ясно устанавливают, чего должна достичь команда, что является важным и как команда будет работать совместно, чтобы достичь нужных результатов. Этот устав документирует общие соглашения, но не является чем-то раз и навсегда данным: он может модифицироваться по мере того как команде потребуются изменения. Исследование Рут Уэйджман ясно иллюстрирует, что хорошо составленный устав более важен для отличной работы команды, чем эффективное лидерство [61] (рис. 9.5 показывает модель для разработки устава).
На стадии 2, стадии разочарования, благоприятен обучающий стиль. Стадия неудовлетворенности характеризуется постепенным ростом качества и снижением морального духа. Вследствие расхождения между первоначальными ожиданиями и реальностью могут возникнуть гнев, разочарование, путаница и растерянность.
На стадии разочарования требуется высокая степень неослабевающей поддержки со стороны руководства и постоянные четкие указания. Членам команды нужно поощрение и одобрение, а также
