внедрения новых идей; другим требуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новым проблемам. Это не означает, что имеется какая-то «правильная» реакция; это просто значит, что у людей разные взгляды и разная степень гибкости по отношению к тому, что их просят сделать. Осознание того, что люди окажутся на разных уровнях готовности к изменениям, может оказаться крайне полезным для эффективного осуществления любой попытки преобразований. Это поможет вам выявить тех, кто с радостью примет преобразования или будет их защищать, — они могут войти в команду по управлению изменениями. Это осознание поможет вам установить контакт с теми, кто, по-видимому, сопротивляется изменениям. Основанием для их сопротивления может быть осторожность, или же это сопротивление может подсказать вам, как решить те или иные проблемы, чтобы преобразования были успешно проведены.
Люди обычно сначала думают о том, от чего они должны отказаться. Первая реакция людей на предлагаемые преобразования часто выражается в личном ощущении потери. Что мы подразумеваем под «потерями»? Они включают, помимо прочего, потерю контроля над ситуацией, потерю времени, стабильности, средств, сослуживцев, компетентности и престижа. Чтобы способствовать развитию людей, руководители должны помочь им справиться с этим чувством потери. Хотя это может показаться глупостью, но люди нуждаются в том, чтобы им дали возможность пережить потерю, может быть, просто дав им время поговорить друг с другом о своих чувствах. Помните: то, чему вы сопротивляетесь, упорствует. Возможность пощупать, ощутить то, что, по вашему мнению, вы потеряете от преобразований, скорее всего поможет вам принять какие-то положительные моменты этих преобразований.
Кен Бланшар и Джон Джонс, соучредитель организации
Кен и Джон выяснили, что после того как люди высказали свои чувства в связи с такого рода потерями, они гораздо более склонны слушать и способны выслушать информацию, касающуюся положительной стороны их потери.
Люди чувствуют себя одинокими, даже если все остальные в их окружении переживают те же изменения. Когда изменения наносят удар, большинство склонно переживать его лично, даже если все остальные вокруг нас находятся в той же ситуации. Но по иронии судьбы для успеха преобразований нам нужна поддержка других. В сущности, мы должны попросить о такой поддержке. Люди часто чувствуют себя наказанными, когда им приходится учиться новым методам работы. Чтобы преобразования были успешными, людям нужно заручиться помощью тех, кто окружает их. Мы нуждаемся друг в друге. Вот почему группы поддержки полезны, когда люди стоят пред лицом преобразований или переживают стресс. Им нужно чувствовать, что их руководители (партнеры), сотрудники и семьи на их стороне, поддерживая их в период преобразований. Вспомните, что вы сами по себе не можете создать организацию мирового класса. Вам нужна поддержка других, а они, в свою очередь, нуждаются в вашей поддержке.
Люди озабочены тем, что у них не будет достаточных ресурсов. Когда людям предлагают изменить стиль работы, они часто думают, что им потребуется дополнительное время, деньги, удобства и персонал. Но в наше время дело обстоит так, что им придется сделать большее с помощью меньшего. Организации, пережившие сокращение штата, располагают меньшим количеством персонала, а тем людям, которые остаются, предлагается принять на себя новые обязанности. Они должны работать не более напряженно, а более рационально. Вместо того чтобы предоставлять работникам нужные ресурсы напрямую, руководители должны помочь людям открыть у себя способность создавать их.
Вспомним упомянутый выше пример компании
«Вчера я увидел базы данных и понял, что мне ничего не нужно делать прямо сейчас. Сейчас, когда я смог немного поразмыслить над ситуацией, это уже не так страшно. Меня беспокоит проблема времени: работа в режиме реального времени является необходимой, но она требует больше времени на освоение. Меня беспокоит, что этому будет трудно научиться и использовать. Я не думаю, что наш руководитель хорошо понимает нашу ситуацию. Она недостаточно представляет себе нашу повседневную работу. Я надеюсь, что будет какая-то индивидуальная поддержка и обучение, поскольку общее обучение не создаст чувства уверенности, которое нужно мне, чтобы работать с новой системой. Если дела пойдут хорошо, сколько времени у нас будет уходить на выполнение работы? Необходимо ответить на вопрос: “Что это означает для меня?”. Я не могу одновременно думать об этом и выполнять текущую работу. Когда проект изменений закончится, мне придется самостоятельно все корректировать».
Люди могут осуществить лишь ограниченное количество изменений.
Если происходит слишком много изменений (или даже одно, но значительное), люди чувствуют себя подавленными и скованными. Именно поэтому не следует, вероятно, менять все сразу. Выберите ключевые моменты, которые имеют наибольшее значение.
Что бы вы ни делали, удостоверьтесь, что люди уже достигли некоторых успешных результатов; это позволит продолжить курс изменений.
Как только люди чувствуют, что их личные проблемы выслушаны, они обращают внимание на то, чтобы реально осуществить изменения. Вопросы, возникающие на этой стадии, называются вопросами, связанными с реализацией.
Стадия 3: вопросы, связанные с реализацией
На этой стадии люди задают вопросы о том, как можно осуществить преобразования. Например: Что я должен делать в первую, во вторую, в третью очередь? Как мне управиться со всеми нюансами? Что случится, если дело не заладится? Куда мне обратиться за помощью? Сколько времени на это потребуется? У других организаций тоже возникают такие проблемы? Как изменятся структура и системы управления?
Люди, озабоченные вопросами, связанными с реализацией изменений, сосредоточиваются на практически важном — на нюансах, связанных с осуществлением изменений. Они хотят знать, опробованы ли эти изменения. Они знают, что все не будет в точности так, как было задумано, поэтому они хотят знать, куда им обратиться за технической помощью и решением
