Лидерство: к вершинам успеха

индивидами или командами.

Директивное поведение при проведении организационных изменений

Директивное поведение при лидерстве на уровне организации при проведении изменений связано в первую очередь с концентрацией усилий на выполнении работ и осуществлении изменений. Директивные виды поведения применительно к управлению изменениями помогают определить и установить приоритеты преобразований, которые необходимы для организации. Сюда относится и объяснение сложившейся бизнес-ситуации, вызывающей необходимость изменений (другими словами, почему мы их осуществляем). Люди также хотят знать, кто будет руководить изменениями и будут ли с ними советоваться и привлекать их к участию. Опять же здесь очень важна четкая картина будущего, чтобы люди могли видеть, куда идет организация, и могли решить, как они вписываются в эту картину будущего. Они хотят также видеть план осуществления изменений. Им понадобится и совет насчет их апробации. Они хотят знать и то, какими ресурсами будут осуществляться изменения. Руководители, обеспечивающие надлежащее лидерство, должны видеть, что организационная структура и системы управления настроены на поддержку желаемых преобразований. Наконец, директивное поведение включает также и сохранение за каждым ответственности за осуществление изменений.

Поддерживающее поведение при проведении организационных изменений

Виды поведения, которые дают поддержку при управлении организацией в период изменений, преимущественно направлены на облегчение процесса преобразований и воодушевление всех сотрудников для совместной работы. Эти виды поддерживающего поведения применительно к организации помогают показать, что команда по управлению изменениями крайне заинтересована в них. Благодаря поддерживающему поведению тревоги и заботы людей могут быть услышаны. Ключом к успеху здесь является участие, участие и снова участие. Вовлеченность в процесс работы и сотрудничество возрастают, когда руководители прислушиваются к мнениям других и привлекают их к сотрудничеству на каждом этапе. Это означает доступ сотрудников на всех уровнях организации к информации, вопросы о предложениях, поддержка пилотных проектов; руководители должны радоваться даже незначительным успехам и быть признательны людям, которые изменяют стиль своей работы.

Согласование стилей лидерства и интересов, касающихся изменений

Новая работа Кена Бланшара, Пэт Зигарми, Дрэа Зигарми и Джадда Хоукстра по модели «Ситуационное лидерство® II» и процессу изменений показывает, как согласовать стиль лидерства с озабоченностью людей, возникающей в связи с изменениями (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Модель стадий озабоченности Для вопросов, связанных с информацией, используйте стиль лидерства 1: указание

Когда начинаются преобразования, люди мало знают о них, но они по наивности продолжают сохранять высокий моральный дух. Они раздумывают, что бы все это значило. Они испытывают потребность в информации: «Что мы теперь будем делать иначе?» Гораздо больше, чем поддержка и воодушевление, людям нужны направляющие указания и напутствия. Чтобы руководить этим процессом, необходимо определить желаемые результаты и рассказать, что должно получиться в результате изменений. Они должны описать то, что есть сейчас, и то, что может быть. Удовлетворение потребности людей в информации означает предоставление им плана действий по сокращению разрыва между реальностью и идеальным образом преобразований, сложившимся у людей. Важно предоставлять людям подробную информацию, которая разъяснит, где организация находится сейчас и куда она идет. Эффективные руководители, использующие директивный стиль, должны обеспечить убедительные ролевые модели поведения. Они применяют творческие методы для руководства преобразованиями, ставя людей лицом к лицу с фактами, свидетельствующими о необходимости преобразований, и позволяя людям делать собственные выводы.

Для вопросов личного характера используйте стиль лидерства 2: обучение

По мере того как людям сообщают информацию, по мере роста осведомленности люди все больше понимают, что им нужно развивать новые умения. Возрастает тревога. Они хотят знать: «Как эти изменения повлияют на меня лично? Справлюсь ли я?» Людям все еще требуются указания и напутствия, но здесь появляется и растущая потребность в поддержке и объяснении задания.

Руководители могут помочь людям, чувствующим неуверенность по поводу преобразований, дав возможность членам команд сказать, что их тревожит. На этой стадии важно обеспечить поощрение и подбадривание. Руководители должны продолжать объяснять членам команды, почему преобразования так важны, и систематически предоставлять им информацию о цели, задачах и перспективах. Они должны спрашивать людей, как можно помочь им представить себя частью образа будущего. Они должны создать ситуацию, при которой сотрудники внутри организации и пользователи вне организации, ради которых внедряются изменения, могли взаимодействовать напрямую и положительно влиять друг на друга. Они должны также предоставить ресурсы, которые помогут решить вопросы личного характера, касающиеся ясных целей, затрачиваемого времени, поддержки менеджмента и обучения.

Для вопросов, связанных с реализацией изменений, используйте стиль руководства 2: обучение

После того как были улажены вопросы личного характера, люди начинают спрашивать, достаточно ли хорошо спланированы преобразования. Часто они видят, что нужно сделать, лучше, чем те, кто руководит преобразованиями, поскольку они находятся ближе к повседневной реальности. Здесь самое время для мелких экспериментов, тестов или пилотных проектов, которые помогут понять, что еще надо сделать. Это время для широкого вовлечения других в процесс совместного обсуждения примерного плана осуществления изменений. Это время для того, чтобы поговорить с тормозящими дело, чтобы узнать, почему они сопротивляются (опасения личного характера здесь уже не принимаются в расчет). Это время для того, чтобы увеличить количество встреч тех, кто принял и защищает преобразования, с теми, кто занимает нейтральную позицию. Люди все еще нуждаются как в указаниях/направлении, так и в поддержке/разъяснении задания, чтобы ответить на вопросы, связанные с реализацией изменений.

Руководители могут помочь людям пройти через эту фазу процесса изменений путем согласования работы систем управления (планирования, контроля, обратной связи и системы оценки) с преобразованиями. Они могут определить возможную длительность преобразований и систему оценки текущего выполнения работ. Руководители могут поднять моральный дух, говоря с людьми, давая советы, моделируя те виды поведения, которые они ожидают от других (открытость, прозрачность, гибкость, отзывчивость, стойкость). Руководители могут также противостоять разочарованию, предоставляя индивидуальное обучение и тренинг по внедрению изменений вместо массового обучения. Показывая, что они желают выслушать человека, и честно отвечая на вопросы, которые поднимают работники, руководители создают атмосферу доверия. На этой стадии в равной степени важно замечать даже маленькие удачи, распознавать признаки успеха и разделять волнение и оптимизм в отношении преобразований.

Для вопросов, связанных с воздействием преобразований, используйте стиль лидерства 3: поддержка

По мере развертывания второй стадии преобразований люди начинают видеть пользу от