применения своих новых умений. Здесь крайне важен один момент. Уже имеется некоторая инерция движения вперед, — но только при условии, что личные проблемы, связанные с осуществлением преобразований, выявлены и преодолены; люди должны понимать смысл преобразований, которые им предложили осуществить. Они начинают чувствовать большую уверенность в будущем успехе. Они хотят знать: «Как у нас пойдет дело дальше?», «Можем мы как-нибудь измерить, насколько мы уже продвинулись?». Необходимость в указаниях и фокусировке деятельности может понизиться, но людям по- прежнему нужна поддержка, встречи с руководителем и воодушевление; им нужно знать, что их успехи видны.
На этой стадии преобразований руководителям и членам команды нужно собираться, для того чтобы делиться информацией и рассказывать о своих успехах. Рассказывая о себе, они могут закрепить успех преобразований в традициях компании. Работая совместно, руководители и члены команды могут решать проблемы и устранять барьеры, мешающие осуществлению преобразований. На этой стадии для руководителей важно поощрять людей, чтобы те не ослабляли усилий и по-прежнему желали осуществлять изменения.
Для вопросов, связанных с проблемами сотрудничества, используйте стиль лидерства 3: поддержка
Когда люди находятся на финальной стадии процесса преобразований, они ясно видят, что их усилия приводят к результату, и хотят распространить это положительное воздействие на других. У них появляется много новых замыслов, которыми они хотят поделиться с другими. Вопрос, который они задают себе, звучит так: «Кто еще мог бы участвовать в нашей деятельности, направленной на осуществление преобразований?» Им нужно очень мало указаний, но они по-прежнему нуждаются в поддержке и воодушевлении, в поощрении использовать свои новые таланты, чтобы закрепить свой успех.
Сейчас основной упор должен быть направлен на поощрение работы в команде и на взаимодействие между командами. Руководители могут поддержать осуществляемые преобразования, управляя улучшениями качества работы команды и поощряя людей решать новые, еще большие проблемы.
Для вопросов, связанных с проблемами улучшения, используйте стиль лидерства 3 (поддержка) в сочетании со стилем 4 (делегирование)
Конечный пункт уже виден. Люди знают новые формы поведения, знают, как работать в изменившейся обстановке. Они готовы задавать вопросы типа: «Можем ли мы выявлять новые проблемы и думать о новых методах работы? Можем ли мы использовать то, что делали до сих пор?» Потребность как в указаниях/направлении, так и в поддержке/воодушевлении понизилась. Именно теперь происходит интеграция всего, чему люди научились на пути к преобразованиям.
Теперь и члены команды, и руководители должны стремиться к непрерывному улучшению и обновлению организации. Они должны поощрять друг друга к тому, чтобы бросать вызов существующему положению дел и изучать новые варианты и возможности.
Когда команды достигают конечного пункта, т. е. осуществления изменений, потребность как в директивном, так и поддерживающем стиле поведения со стороны каждого члена команды или руководителя снижается. Поскольку результат уже достигнут, теперь определение цели и воодушевление — дело членов команды и руководителя, действующих как одно взаимодействующее целое. Единственная их забота — поддерживать жизнь и активное действие преобразований.
Эффективное организационное лидерство управляет движением на пути к изменениям, преобразованиям, а не просто указывает на конечную цель изменений.
Работая с организациями в течение более чем трех десятилетий, мы наблюдали модель лидерства, которая приводит к саботажу изменений. Руководители вкладывают всю свою энергию в то, чтобы говорить об изменениях, и прилагают очень мало усилий для того, чтобы управлять движением к ним. Используя директивный стиль 1, они говорят всем, что именно согласно их желанию должно произойти, а затем исчезают, используя неподходящий стиль лидерства 4 и ожидая, что изменения произойдут сами собой. К сожалению, так не бывает. Их состав сходит с рельс, и преобразования терпят крушение. Почему?
Преобразования терпят крушение, поскольку люди знают, что они смогут переждать эту ситуацию, как-нибудь протянуть. И они чувствуют, что организацию интересуют только ее эгоистические интересы, а не интересы каждого работника. Преобразования, проводимые таким образом, даже если они осуществляются во благо людей, встречают большее сопротивление. Когда такое сопротивление становится очевидным, руководители, осуществляющие изменения, чувствуют смятение. В ту же минуту отсутствие среди них согласованности сигнализирует, что и другим не нужно согласовывать свое поведение с изменениями, поскольку эти изменения никуда не ведут.
Плохое использование директивного стиля 1 — провозглашение преобразований и последующий отказ от ответственности за руководство ими — означает, что преобразования никогда не будут осуществлены. Поступайте по-другому: найдите время, чтобы уважительно и тщательно выслушать людей, ответить на все вопросы информационного, личного характера, на вопросы, связанные с осуществлением преобразований.
Сочетание методики «Ситуационное лидерство® II» с интересами работников в связи с изменениями дает руководителям необходимое руководство, позволяющее не сойти с рельс и управлять движением к успешному завершению преобразований, после того как они были объявлены. В следующей главе мы расскажем о модели управления изменениями, которая определяет восемь стратегий. Эта модель полезна не только при ответах на вопросы, которые появляются у работников в связи с преобразованиями, но и для того, чтобы преодолеть проблемы, которые были обозначены в списке «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны».
Глава 11
Управление изменениями
Пэт Зигарми, Джадд Хоукстра и Кен Бланшар
Часто руководители испытывают чувство подавленности, когда перед ними стоит задача осуществить задуманные изменения. Во многих отношениях они чувствуют себя пойманными в ловушку, откуда все выходы ведут к неудаче. Если они попытаются осуществить необходимые изменения, они рискуют обрушить на своих людей всевозможные, хотя и сдерживаемые, негативные чувства. Сопротивляющиеся преобразованиям кажутся смутьянами, пытающимися разрушить что-то хорошее. С другой стороны, если руководители не будут постоянно проводить изменения, их организация погибнет и все ее работники потеряют работу. Было справедливо сказано, что если вы не изменяетесь, то умираете.
Вдобавок к этой перспективе проигрыша достаточно бросить взгляд на список из пятнадцати причин, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны, рассмотренный в предыдущей главе, — и руководители будут совершенно парализованы мыслью о преобразованиях. Именно поэтому Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра разработали «Модель управления изменениями» — чтобы сделать простым то, что с виду кажется сложным (рис. 11.1).
«Модель управления изменениями» определяет восемь стратегий управления изменениями и их соответствующие результаты. Эти стратегии соотносятся с шестью стадиями озабоченности, описанными в
