Лидерство: к вершинам успеха

задач, возникающих при осуществлении изменений. Люди, озабоченные подобными вопросами, хотят знать, как лучше всего можно воспользоваться информацией и ресурсами. Они также хотят знать, как инфраструктура организации поддержит их усилия, направленные на осуществление изменений (система управления качеством, признания и вознаграждения, развития карьеры).

При осуществлении изменений в упомянутой выше компании SAP были озвучены следующие волнующие людей вопросы:

«Меня беспокоит, что люди будут держаться за то, к чему они привыкли. Какие-то компьютерные приложения, которыми люди пользовались, могут сохраниться, и мы придем к избыточной системе. У нас нет достаточно мощной техники для внедрения нужных компьютерных программ. Меня беспокоит, что нам может не хватить времени, чтобы привести в порядок данные или проверить новые бизнес-процессы, которые мы спроектировали. Я хочу сказать об этом сейчас — лучше раньше, чем позже. Нам нужно больше информации о том, чего нам ожидать и когда мы сможем высказывать свои предложения. На самом деле я мог бы работать по графику — но то, что я видел, было слишком подробно расписано или лишь едва намечено. Мне надо знать, когда я примусь за работу (или она за меня). Будут ли люди действительно ответственны за применение новой системы?»

Стадия 4: вопросы, связанные с последствиями изменений

На этой стадии люди задают вопросы о последствиях изменений, например: «Оправдаются ли наши усилия?»; «Так ли уж необходимы эти преобразования?»; «Достигаем ли мы успехов?»; «Лучше ли у нас теперь идут дела? Насколько?».

Люди, обеспокоенные воздействием изменений, интересуются важностью преобразований и их оправданностью. Их вопросы сосредоточены на оценке. На этой стадии люди соглашаются с преимуществами преобразований, основываясь на достигнутых результатах. Это также та стадия, на которой руководители теряют или приобретают доверие, благодаря которому они смогут проявить новые инициативы, вытекающие из преобразований. Если преобразования положительно не влияют на результаты работы или если люди не знают, как можно измерить их успех, будет труднее начать и провести преобразования в дальнейшем. И наоборот, это та стадия, на которой вы можете подготовить руководителей преобразований на будущее.

Стадия 5: вопросы, связанные с сотрудничеством

На этой стадии люди задают вопросы о сотрудничестве во время изменений, например: «Кто еще должен участвовать?»; «Как работать с другими, чтобы увлечь их тем, что мы делаем?»; «Как распространять сведения?».

Люди, озабоченные вопросами, связанными с сотрудничеством, думают о координации и кооперации с другими. Они хотят вовлечь в процесс всех, ведь они убеждены, что преобразования крайне важны. На этой стадии нужно превратить сторонников изменений в их горячих защитников, способных повлиять на тех, кто все еще колеблется.

Стадия 6: вопросы, связанные с улучшением

На этой стадии обычно задаются вопросы о том, как улучшить процесс преобразований, например: «Как мы можем улучшить нашу первоначальную идею?»; «Как можно осуществить эти преобразования еще лучше?».

Люди, которых волнуют вопросы, связанные с улучшением, думают о непрерывном улучшении. В ходе организационных изменений обычно происходит обучение чему-то новому. В результате на этой стадии могут появиться новые возможности организационного улучшения.

В нашем примере вопросы воздействия, сотрудничества и улучшения были едва слышны, поскольку оно все еще только планировалось. Но все же мы услышали следующее:

«Мы ожидаем падения производительности, когда примемся за реализацию изменений. Нам нужно сначала определить, что меняется в работе людей. Внедрение SAP — это не просто внедрение новой технологии — это пересмотр всего бизнес-процесса. Мы должны определить взаимосвязи и уже сейчас осуществить перевод данных в новую систему. Опытные пользователи SAP в компании не появятся сами по себе. Меня тревожит, что мы можем опоздать с переводом данных. Некоторые процессы, которые будут происходить иначе, не были пересмотрены. Сотрудники не смогут воспользоваться своими старыми приемами в новой системе. Обработка данных в реальном масштабе времени в конце концов поможет нам, но вначале она потребует дополнительного времени. Сейчас важно думать об интеграции на протяжении всего процесса. Я уверен, что в течение нескольких первых недель дела пойдут хуже. А что будет происходить дальше?».

Когда имеешь дело с зонами озабоченности людей в связи с проводимыми изменениями, невольно приходит в голову сравнение с тем, что тебя держит множество рук, создавая множество препятствий на пути к успешным преобразованиям. Поскольку стадии изменений зон озабоченности предсказуемы и логично вытекают одна из другой, важно понять, что в каждый конкретный момент разные люди находятся на разных стадиях. Например, перед тем как объявить о преобразованиях, руководители часто имеют информацию, которой нет у других работников организации. Кроме того, руководители, как правило, уже продумали, как эти преобразования затронут их лично, и даже пошли так далеко, что сформулировали план проведения изменений задолго до того, как другие в организации даже узнали о том, что произойдет. В результате к руководителям организационных изменений часто обращались с вопросами, касающимися интересов информационного, личного характера, а также деталей осуществления изменений; теперь они готовы решать и проблемы последствий изменений для организации путем ознакомления сотрудников с их преимуществами. Однако остальная часть организации все еще не имела возможности высказать свои опасения. В результате они не смогут ничего узнать о преимуществах преобразований, пока не будут выслушаны их собственные вопросы и опасения информационного и личного характера, а также вопросы, связанные с реализацией изменений.

Модель «Ситуационное лидерство® II» и организационные изменения

Как мы уже упоминали выше, модель «Ситуационное лидерство® II» применима во всех случаях, когда вы проявляете лидерские качества в отношении себя, других индивидов, команды или организации. В случае с самим собой или другим индивидом руководитель диагностирует компетентность и заинтересованность своего подчиненного в отношении конкретной задачи. В случае с командой руководитель диагностирует производительность и моральный дух команды. В случае с организацией внимание сосредоточено на предвидимых и логически выводимых стадиях озабоченности, через которые проходят люди в течение преобразований.

Если лидер изменений в состоянии понять стадию озабоченности сотрудников, он может вовремя давать правильную информацию людям, которым она требуется, снижая или даже убирая озабоченность. Такой стиль лидерства требует определенной гибкости, умения по-разному реагировать на разную озабоченность людей.

Чтобы помочь людям решить вопросы, появляющиеся на каждой стадии процесса преобразований, в высшей степени полезно отвечать на эти вопросы правильным сочетанием указаний и поддержки. Делая это, вы ответите на все вопросы, а люди будут готовы перейти к следующей стадии преобразований. Пренебрежение вопросами отбросит людей назад и задержит, если не остановит, процесс движения вперед. Именно здесь модель «Ситуационное лидерство® II» дает нам основу, которую как руководители, так и члены команды могут использовать, чтобы задействовать тот стиль лидерства, который требуется в нужное время, тем самым поддерживая поступательное движение процесса изменений.

Требующиеся стили лидерства по-прежнему представляют собой изменчивые комбинации директивного и поддерживающего поведения, и все же здесь есть некоторые отличия от руководства собой,