главе 10 «Организационное лидерство». Они описывают процесс осуществления преобразований, резко отличающийся от обычного. Такого рода процесс позволяет трезво оценить наиболее очевидные причины неудачных преобразований, начиная с самой первой.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 1
1. Люди, руководящие изменениями, думают, что объявить о преобразованиях — это значит осуществить их.
Команда людей, управляющих изменениями, которые обдумывали процесс преобразований, знает, зачем они нужны. В их представлении существующее положение дел и необходимость преобразований ясны и очевидны. Для них важен результат преобразований: почему после преобразований будет лучше, чем до них. Они настолько убеждены, что преобразования должны произойти, что хотят убеждать, а не информировать. В их понимании не нужно никакого обсуждения. Поэтому они объявляют результат своих обсуждений за последние несколько месяцев, забывая о том, что остальные работники их организации не имеют доступа к этой информации и не участвуют в решениях, определяющих стратегию.
Стратегия 1: расширяйте возможности участия и влияния
Как показывает «Модель управления изменениями», первая стратегия управления изменениями — «Расширяйте возможности участия и влияния» — должна использоваться постоянно на протяжении всего процесса преобразований. Это центральный пункт предложенной Бланшаром «Модели управления изменениями».
В предыдущей главе было подчеркнуто, что как только руководитель определил стадии озабоченности людей, он должен научиться применять соответствующую стратегию управления изменениями и соответствующее поведение в ответ на конкретные вопросы людей на каждой стадии преобразований в организации. Такие действия значительно увеличивают вероятность успешного проведения преобразований, поскольку они расширяют возможности участия и влияния.
Часто люди возмущаются изменениями, потому что не вовлечены в процесс обсуждения того, как они должны осуществляться.
Поэтому, вопреки популярному убеждению, люди сопротивляются не изменениям — они сопротивляются тому, что их контролируют.
Когда в процессе проведения изменений руководители расширяют участие и влияние людей, возникает их вовлечение в преобразования, потому что люди меньше ощущают, что их контролируют. Когда руководители расширяют возможности для участия и влияния, они получают возможность услышать заботы и тревоги людей. Когда они услышали эти заботы, они часто могут помочь в их преодолении. Это создает атмосферу доверия и увеличивает веру в команду руководителей преобразований. Такая стратегия руководства подходит и для работы со следующими причинами неудачных попыток осуществления преобразований.
Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причины № 2 и № 3
2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым — не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам.
3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить свой стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.
В основе нашего подхода к управлению изменениями в организации лежит глубинное убеждение в том, что лучший способ начать, провести и сохранить результат изменений — увеличить степень влияния и участия людей, которым предлагается изменить свой стиль работы, путем выявления и устранения их забот и тревог, появляющихся в результате преобразований. Без этой стратегии вы не сможете достигнуть взаимопонимания и вовлечь в процесс тех, кто отвечает за проведение преобразований, которые вы предложили.
Что из нижеследующего кажется вам более привлекательным: решение, принятое другими и навязанное вам, или решение, в принятие которого вы могли внести свой вклад?
То, что кажется вам очевидным, не является очевидным для многих руководителей, пытающихся осуществить организационные изменения. Они считают, что преобразования будут осуществлены гораздо быстрее, если они примут решение с участием немногих сотрудников, ответственных за подобные действия.
Предоставление возможностей для участия и влияния создает длительную, устойчивую заинтересованность в новом способе ведения дела, а не кратковременную уступку. Держите в уме следующее, когда размышляете о том, как можно привлечь людей к участию в процессе преобразований (рис. 11.2).
Сопротивление возрастает тем сильнее, чем больше люди ощущают свою неспособность влиять на то, что происходит с ними. Поэтому если людей не считают достаточно умными и способными прийти к тому же решению о необходимости преобразований, к какому пришла команда руководителей, они чувствуют потерю контроля. Все вокруг них скоро изменится, а с ними никто не поговорил, не обсудил с ними варианты выбора, не дал увидеть открывающиеся перспективы. На их вопросы, касающиеся информации, никто не обратил внимания. Аналогично, если вопросы личного характера не были выслушаны и поняты, люди теряют ощущение независимости. Они тайно сговариваются друг с другом; их беспокойство растет, а сопротивление увеличивается. Затем, когда им дают футболки со слоганом и всех посылают на учебу, руководствуясь принципом «всех под одну гребенку», люди начинают думать, что организация действительно неконтролируема. Это способствует усилению чувства опасности, что снова усиливает сопротивление. В результате оказывается, что людям приходится тормозить преобразования, которых от них ждут, или, как сказал Роберт Ли:
«Люди, которым не дали возможности участвовать в планировании изменений, напомнят тем или иным способом о том, что их мнение важно».
Гибкость: использование ряда различных стратегий управления изменениями для успешного проведения этих изменений
