Лидерство: к вершинам успеха

высокоэффективной. Для организации крайне вредно, когда среди ее руководителей нет единства взглядов и они дают несовместимые распоряжения в периоды преобразования организации.

Мы работали с одной организацией, в которой высший руководитель пытался вовлечь в ряд преобразований свою команду исполнителей. Некоторые из них были не согласны с тем, что предлагалось. Хотя были проведены собрания для обсуждения преобразований, один служащий не высказал своих сомнений. Своим молчанием он показывал, что поддерживает рекомендации команды по руководству преобразованием и что будет верно передавать своим людям нужные сообщения. На деле он предпочел публично критиковать руководство и те преобразования, которые были предложены членам его отдела. Он попытался подорвать преобразования вне команды по руководству преобразованиями.

Когда люди видят отсутствие согласованности на самом верху, они понимают, что им тоже не обязательно соглашаться. Кроме того, они знают, что при отсутствии согласованности проводимое преобразование затормозится или потерпит неудачу и они смогут пережить это. В результате своих действий служащий, проводивший подрывные действия, был уволен. Во время собрания, утвердившего устав команды, члены команды согласились с таким решением. Они приняли твердую резолюцию о необходимости согласованности действий и распространили ее по всей организации. Важно отметить, что этот служащий был уволен и за то, что не высказал свои опасения своей команде, и за дискредитацию руководства и предложенных преобразований.

Хотя дело не всегда доходит до увольнения, высказывание несогласия во время процесса преобразований может привести к охлаждению отношений между людьми, и тогда от руководителей потребуется устранять разногласия. Негативные действия одного из членов команды, которая руководит изменениями, убьет попытку преобразований. Опять же при наличии пестрой по взглядам команды больше людей смогут принять участие в обсуждении, но проблема состоит в том, чтобы дать им возможность сказать и заставить их слушать, когда они просто болтают. Вспомните, что устойчивое преобразование организации происходит в результате обсуждения и сотрудничества, а не в результате односторонних действий со стороны немногих.

Вовлекайте других в процесс планирования и проведения экспериментов. Все мы были свидетелями или участниками преобразований, которые прошли не так уж хорошо. В большей части таких случаев в планировании осуществления преобразований не участвовали люди, сколько-нибудь близкие к нижнему звену сотрудников. В результате план не соответствовал некоторым реалиям и был отброшен как некорректный, нереалистичный и лишенный многих деталей, нужных для действия, или, хуже того, как совершенно ошибочный.

Как и при применении ранее описанных нами стратегий, когда вы вовлекаете людей и даете им шанс влиять на ситуацию, вы получаете не только их согласие, но и отличный результат. Кроме того, процесс планирования должен показать вам, что вы не сможете все спланировать заранее. Проведите несколько экспериментов или пилотных проектов с теми, кто согласен участвовать в них, чтобы выяснить возникающие неполадки и шероховатости и больше узнать о том, как лучше провести преобразования во всей организации. Позаботьтесь о том, чтобы ваш план проведения преобразований был динамичным. Путем вовлечения других в процесс планирования вы сможете разрешить ряд проблем, связанных с вопросами личного характера или с осуществлением преобразований. Проведение тестов, пилотных проектов и экспериментов покажет вам также, что еще нужно изменить в области установок, процедур, систем и структур, чтобы можно было увеличить вероятность успешного проведения преобразований в рамках всей организации. Положительными результатами вовлечения других на этой стадии процесса преобразований станут налаживание сотрудничества с ними и правильная инфраструктура.

Многие планы изменений недооценивают инерцию движения, создаваемую краткосрочными успехами. Краткосрочные успехи — это улучшения, которые можно осуществить за короткое время (как правило, за три месяца) с минимальной затратой ресурсов и средств и минимальным риском. Краткосрочные успехи имеют несколько преимуществ. Во-первых, они заранее реагируют на опасения, связанные с последствиями преобразований (например: «А получится?»). Во-вторых, появляются хорошие новости в самом начале проведения изменений, а ведь именно в это время хороших новостей так недостает. В-третьих, они подкрепляют изменения в стиле поведения энтузиастов, осуществивших эти преобразования. Наконец, они помогают убедить колеблющихся.

В вышеприведенном примере с взысканием денежных средств в поддержку детей было очень важно отобрать те округа, в которых результаты от внедрения новой электронной системы поиска появятся максимально быстро. Это помогло преодолеть трудности и создать инерцию для последующего движения (после пилотного запуска системы) в других округах, в которых влияние новой системы поиска было более проблематичным.

Избегайте «гибели от 1000 инициатив». При ограниченных ресурсах крайне важно отобрать те предложения, которые позволят вашей организации достигнуть своей цели наиболее эффективно и успешно. Индивидуальные предложения по преобразованию нужно распределить во времени и осуществлять, согласуя их с другими действиями и инициативами, конкурирующими за используемое время, энергию и мысли людей.

Во время преобразований очень важно расставить приоритеты. Подобно губке, люди после осуществления определенного количества преобразований не в состоянии впитать в себя больше независимо от того, насколько они согласны и восприимчивы.

Решите заранее, чего не надо делать. Хотя и важно указать людям, что надо делать, однако столь же важно указать им, чего не надо делать. Решая, что надо и чего не надо делать, задайте себе следующие вопросы: «Какой проект или какое предложение окажут наибольшее влияние на образ будущего организации?»; «Какие из требующихся ресурсов (деньги, люди, время) будут иметь наибольшую ценность?»; «Смогут ли люди, отвечающие за работу над проектом, справиться с ним в свете всех задач, которые им предстоит решить?»; «Достаточно ли квалифицированных людей, которые могут уделить время работе над этим проектом?»; «Будет ли польза для других важных проектов?».

Как только вы определили приоритеты и составили список распределения во времени возможных проектов преобразований, подумайте о том, что, поскольку мы живем в динамичном мире, порядок приоритетов может измениться, а ресурсы могут стать более обильными или скудными. Это может повлиять на то, какие проекты и сколько проектов будет осуществлять организация в каждый конкретный момент.

Примите решение о том, что, как и когда нужно измерять, чтобы оценить успехи. Верен афоризм: «Что можно измерить, то можно сделать». Поскольку трудно с абсолютной точностью предсказать человеческое поведение (особенно перед лицом крупных преобразований), оцените успехи, достигнутые в ряде областей, чтобы определить возможные риски в процессе преобразований. К таким областям относятся: заинтересованность спонсоров, заинтересованность сотрудников и изменение стиля их поведения, достижение основных целей проекта и промежуточные результаты.

План, вчерне составленный на этом этапе процесса преобразований, должен описывать, что будет измеряться, как оно будет измеряться и насколько часто. Чтобы увеличить вероятность успеха преобразований, рассмотрите возможность применения «Оценки готовности организации к изменениям» (см. Приложение), чтобы выяснить, что работает хорошо, а для чего требуется дополнительная работа.

Общение, общение и еще раз общение. Много было написано о важности общения во время проведения изменений. Почему это так важно? Значительная доля сопротивления, наблюдаемого во время изменений в организации, вызвана отсутствием информации; особенно часто задаются вопросы «что?» и «зачем?». В отсутствие честного, откровенного и эмоционального общения люди создают свою собственную информацию о преобразованиях, и слухи становятся фактами.

Например, мы как-то работали с одной организацией, в которой проводилось множество изменений. Начав работу, мы быстро поняли, что ключевым решениям, повлиявшим на жизнь большого числа человек, не давалось никакого или почти никакого обоснования. Без такого рационального обоснования факты казались членам команды слишком жесткими.