типы поведения, совместимые с этими ценностями, сделайте так, чтобы вознаграждения и ответственность были совместимы с ними. Проведение этого анализа добавит сил организации в контексте осуществляемых преобразований.
Во многих случаях изменения осуществляются внутри одного подразделения организации до вовлечения в процесс других подразделений. Этот процесс изменений, определяемый «Моделью управления изменениями», должен повториться для новых подразделений, которые еще не прошли через этот процесс.
Вспомним еще раз пример с поддержкой детей: крайне важно было, чтобы все препятствия для использования новой системы поиска были устранены. Хотя в большинстве округов были одни и те же подлежащие устранению препятствия, многие препятствия были специфичны для каждого конкретного округа. В результате внедрение преобразований на местном уровне потребовало изучения каждой конкретной ситуации. Поскольку была обеспечена постоянная поддержка преобразований, препятствия были устранены и сами округа делились приобретенными знаниями и опытом друг с другом на пользу введения новой системы поиска. Это позволило новой инициативе распространиться по всему штату, а в конечном счете и по всей стране.
Восьмая стратегия управления изменениями — «Исследуйте возможности» — соответствует
Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причина № 15
15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.
В идеале именно люди, находящиеся ближе всего к проблемам организации и знающие ее возможности, предлагают конкретные варианты изменений, которые должны быть рассмотрены командой, управляющей изменениями. Чтобы лучшие варианты были включены в план преобразований, они должны быть рассмотрены представителями тех групп, которым будет предложено осуществлять эти изменения.
В нашем примере с поддержкой детей родители-опекуны и окружные клерки по всей стране выразили свою обеспокоенность тем, что родителей, не оказывающих материальную поддержку своим детям, становится все труднее отыскать, они все более изощренно ускользают от уплат. В результате федеральное правительство приняло во внимание это обращение, исследовало основные причины этой проблемы и предприняло ряд возможных ответных действий. Был отобран ряд проектов преобразований как часть общей стратегии для укрепления процедуры сбора платежей в поддержку детей. Эти проекты содержали такие меры (хотя и не исчерпывались ими), как удержание части дохода с работодателя родителей-неплательщиков, удержание возврата части подоходного налога (штатного или федерального), компенсационных льгот по безработице и выигрышей в лотерею. Также проверялась отчетность кредитных бюро, приостанавливалось действие водительских и профессиональных лицензий, проверялись финансовая отчетность учреждений (поиск банковских счетов), отчетность по вновь принятым на работу, приостанавливалось действие охотничьих и рыболовных лицензий, отказывалось в выдаче паспортов, производился арест имущества, проверялись данные по федеральным ссудам, была введена компьютерная автоматизация операций по финансовой поддержке детей, включая интерфейс с многочисленными системами агентств других штатов.
Некоторые из этих действий были потенциально более осуществимы и имели большее значение, чем другие. Но, имея варианты, люди чувствовали, что у них есть возможность влиять на процесс преобразований системы.
С 1995 г. ежегодные поступления средств в поддержку детей в том штате, где была внедрена система поиска родите лей-неплательщиков и их принуждения к платежам, возросли со $177 млн до более чем $460 млн. Рост объема сборов означает, что больше детей теперь получают ту денежную поддержку, которую они должны получать, и все меньше семей вынуждены обращаться к общественной помощи, чтобы выжить [67].
Мы надеемся, что обучение руководителей реагированию на каждую стадию озабоченности сотрудников во время организационных преобразований сможет сделать процесс изменений более понятным и покажет, что вы можете двигаться к вершинам руководства. Быть отзывчивым к проблемам людей и обращать внимание на то, чтобы их участие и заинтересованность возрастали с каждым шагом процесса преобразований, — лучший из известных нам способов создавать атмосферу доверия, взаимопомощи и эффективного лидерства перед предстоящим преобразованием.
Раздел IV
ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРАВИЛЬНЫЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА
Глава 12
Лидерство-служение
Кен Бланшар, Скотт Бланшар и Дрэа Зигарми
Когда руководители являются лидерами высокого уровня, они делают мир более приятным местом, потому что их цели направлены на обеспечение общего блага. Превращение мира в более приятное место требует особого лидера — лидера, который служит.
Термин «лидерство-служение» первым ввел в обращение Роберт Гринлиф в 1970-е гг. и много писал об этом понятии в течение последующих 20 лет [68]. Но сама идея лидерства-служения появилась гораздо раньше. Две тысячи лет назад именно оно было центральным положением философии Иисуса, который стал примером самоотверженного и эффективного лидера-слуги. Махатма Ганди, Мартин Лютер-мл. и Нельсон Мандела — более близкие к нам по времени примеры практиковавших эту философию лидеров.
Когда люди слышат слова «лидерство-служение», они часто испытывают смущение. Им сразу же приходят в голову мысли о заключенных в тюрьме или о стремлении угодить всем. Другие считают, что лидерство через служение годится только для церковных деятелей. Проблема состоит в том, что они не понимают значения термина «лидерство». Они думают, что нельзя одновременно вести людей за собой и служить. И все же это возможно, если вы поймете (и мы об этом уже не раз говорили), что лидерство имеет два аспекта: создание образа будущего и его осуществление. Выступая в роли создающих образ будущего, руководители определяют направление. Их обязанность — сообщить, для чего существует организация и чего она хочет добиться.
Макс Дюпре, легендарный глава компании
