конкретной инициативы по изменениям), — один и тот же. Этот процесс был подробно описан в главе 2. Как отмечали Кен Бланшар и Джесси Стоунер в своей книге «Полный вперед! «(«Full Steam Ahead: Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life»), процесс, который вы используете для создания видения, столь же важен, как и само видение [66]. Иными словами, если люди вовлечены в процесс преобразований и чувствуют, что это их видение (а не какие-то устаревшие слова на выцветшем плакате), они с большей вероятностью увидят себя частью будущей организации. Когда это происходит, люди с большей вероятностью покажут стойкость, необходимую в трудные времена, которые неизбежно сопровождают преобразования.
Вовлечение людей в создание видения — главный способ помочь им разрешить
В вышеприведенном примере о поддержке детей команда руководителей, которые занимались управлением изменениями, отвечала за создание первоначального чернового наброска картины желаемого будущего. Поскольку в то время не существовало детальной картины программы поддержки детей в штате, способной послужить образцом, им пришлось создать такую картину для всей программы, а не только для проекта внедрения электронной системы поиска. Затем черновые разработки были переданы окружным клеркам по всему штату, и их попросили внести свои дополнения. В результате была создана согласованная картина, которая оказалась убедительной для большинства тех, кто должен был участвовать в преобразованиях:
Программа помощи детям для нашего штата улучшит положение детей, обеспечив финансовую стабильность их семьям и предложив услуги высшего качества в рамках признанной в масштабах государства совершенной модели взыскания средств на поддержку детей.
Конечно, небольшая группа руководителей могла бы выступить с этими словами, однако предоставление окружным клеркам возможности внести предложения обеспечило понимание и принятие этой картины будущего.
Четвертая стратегия управления изменениями — «Экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность» — соответствует
Когда руководители вовлекают других в планирование и экспериментирование, тем самым они поощряют стремление к сотрудничеству и помогают построить инфраструктуру, нужную для поддержки преобразований. Стратегия экспериментирования, направленного на обеспечение согласованности, отвечает следующим причинам, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причины № 6, 7, 8 и 9
6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.
7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.
8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.
9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».
Расширьте состав команды, которая управляет изменениями. Невозможно осуществить изменения в рамках организации, имеющей одного-единственного руководителя. По словам Дэйвида Надлера, «масштабы сегодняшних преобразований слишком велики, чтобы он один мог тянуть все на своих плечах». Для преобразования нужна сильная и пользующаяся широкой поддержкой команда руководителей, члены которой взаимно притерлись друг к другу и способны единодушно говорить со всей организацией. Результат всего этого — общий призыв, убедительный и воодушевляющий.
В примере с поддержкой детей было очень важно, что команда руководителей преобразований включала окружных клерков, представляющих все разнообразие округов штата: сельские и городские округа; округ, который уже пользуется компьютерами для поиска родителей-неплательщиков; округа, использующие для той же цели только перо и бумагу; округа, успешно собирающие с родителей деньги в поддержку детей, и округа, делающие это весьма непродуктивно.
Команда руководителей, занимающихся управлением изменениями, должна составляться на основе представительной выборки из организации — она должна включать и защитников преобразований, и сопротивляющихся, и официальных руководителей, и неформальных лидеров, а также руководителей всех уровней организации.
Важно охватить сопротивляющихся изменениям. Однажды мы работали с компанией, один из руководителей которой очень сопротивлялся всем преобразованиям, предлагавшимся служащими. Этот руководитель пользовался огромным доверием в своем отделе и мог склонить людей как к поддержке, так и к блокированию преобразований. Как только один из служащих, предлагавший осуществление преобразований, позволил этому менеджеру принять участие в разработке решений, касающихся преобразований, и играть активную руководящую роль, этот менеджер постепенно стал одним из активнейших сторонников и руководителей этих преобразований. Не зря было сказано:
«Те, кто планирует битву, редко сражаются против этого плана».
Важно, чтобы в состав команды руководителей преобразования были включены представители всех слоев организации. Это поможет выявить и проработать различные перспективы до принятия окончательных решений. Хотя вначале это может показаться неудобным, все же будет очень полезно включить в команду по крайней мере одного-двух человек, которые считаются «сопротивляющимися» и могли бы озвучить вопросы своих сторонников.
В результате включения в команду представительной выборки организации, люди во всей организации почувствуют, что их точки зрения и нужды будут услышаны. Разнообразная команда также означает, что защитники преобразования получат больше возможностей для контакта с нейтральными людьми, прежде чем те станут сопротивляющимися. Когда сопротивляющиеся получают возможность высказать свои заботы и тревоги, часто оказывается, что именно они наиболее эффективно разрешают проблемы и находят аргументы в пользу преобразований.
Создайте высокоэффективную команду руководителей преобразованием. Как только команда по руководству преобразованием будет расширена, чтобы увеличить возможности участия и влияния работников организации, подумайте над тем, как важно, чтобы эта команда была
