Остальные семь стратегий лидерства при управлении организационными изменениями, располагающиеся по периметру разработанной Бланшаром «Модели управления изменениями», также соответствуют наиболее очевидным причинам, в силу которых попытки осуществления преобразований обычно неудачны. Они также иллюстрируют многостадийный процесс начала, осуществления и сохранения результатов преобразований.
Чтобы помочь пониманию оставшихся семи стратегий преобразований, мы предлагаем изучить следующий конкретный пример, который рассматривает проблему, волнующую миллионы людей в Америке.
Изучение конкретной проблемы: родители, отказывающиеся поддерживать своих детей
Сегодня в Америке родители более чем 20 млн детей уклоняются от своих обязанностей по воспитанию детей. По данным Федерального управления по поддержке детей, общая невыплаченная сумма на эти нужды в США приближается к $100 млрд; 68 % дел по оказанию поддержки детям имеют задолженность. Преобладающее большинство детей (особенно из национальных меньшинств), живущих в семьях с одним родителем, в которых материальная помощь детям не оказывается, живут в бедности.
В Соединенных Штатах принуждение к материальной поддержке детей относится к ведению общественного объединения, в которое входят власти штата и местные агентства, руководствующиеся различными правилами и отвечающие перед федеральным Управлением по наблюдению за взысканием поддержки детям.
Предоставление агентствам возможности работать совместно — важнейшая проблема. Хотя законодательство настаивает на принудительном взыскании платежей в поддержку детям, в этой сфере царит бюрократия и не хватает людей, чтобы преследовать родителей, отказывающихся оказывать помощь собственным детям, в других штатах и привлекать их к ответственности. В результате многие из этих родителей победили систему.
Вплоть до 1990-х гг. информация о таких родителях хранилась в бумажных папках в офисах клерков в административных центрах округов, где проживали родители. Эти клерки отвечали за использование и сбор информации, помогающей получить у родителей средства для поддержки детей. Зачастую, когда клерк в администрации округа приближался к тому, чтобы выследить родителя, не платящего назначенных судом платежей на поддержку детей, родители просто переезжали в соседний округ или даже в другой штат.
Пока имелась проблема обмена информацией, хранящейся в бумажных папках, между разными округами, а подчас и штатами, было почти невозможно обнаружить родителей, уклоняющихся от поддержки детей. В результате опекуны и дети, которые должны были получать такую поддержку, оказывались в проигрыше.
Когда возмущение сложившейся ситуацией перешло всякие границы, федеральное правительство решило, что необходимо что-то предпринимать. В начале 1990-х гг. федеральные законодательные органы постановили, чтобы каждый штат создал электронную систему поиска, которая облегчила бы обмен текущей информацией между округами и штатами с целью выявления таких родителей. Это преобразование может показаться сравнительно простым, принимая во внимание практически повсеместное наличие компьютеров и связи через Интернет почти на всех предприятиях. Тем не менее многие окружные клерки в сельских местностях были уже пожилыми людьми, никогда не пользовались компьютерами и по-прежнему десятилетиями пытались разыскивать родителей, уклоняющихся от материальной поддержки своих детей, с помощью блокнота и карандаша.
Как, по-вашему, окружные клерки, которым предложили изменить методы работы, испытывали в связи с этим какую-либо озабоченность? Конечно же, испытывали. У многих из них появились вопросы, касающиеся информационных проблем, например, как использование компьютера улучшит ситуацию в их округе. В тех округах, которые уже хорошо справлялись с задачей взыскания с родителей средств на поддержку их детей, люди сомневались, следует им участвовать в приобретении компьютеров или же продолжать использовать свои бумажные папки, ведь пока что они и так справлялись с этим делом. Округа, которые уже годами пользовались компьютерной системой для поиска неплательщиков, сомневались, нужно ли им приобретать новые компьютерные системы или же можно и дальше продолжать пользоваться старыми. Люди задавали вопросы о том, сколько времени займет перевод информации с бумажных носителей на компьютеры.
У многих окружных клерков появились вопросы и замечания личного характера. Люди задавали вопросы типа: «Я никогда не пользовался компьютером. Будут меня учить этому? Получится ли у меня? Если я не смогу научиться пользоваться новой компьютерной системой, меня не уволят? Что еще изменится в моей работе, кроме того, что появится компьютер? Похоже, появится много дополнительной работы. Я не готов к этому». Такая реакция типична для этой стадии.
Кроме того, у клерков были и вопросы, связанные с проблемами осуществления преобразований. Они хотели знать, когда их научат пользоваться новой компьютерной системой. Они хотели знать, к кому надо обратиться, если им понадобится помощь после обучения. Многие интересовались, есть ли округа, которые уже прошли этот путь, и нельзя ли как-нибудь связаться с коллегами из этих округов. Их также интересовало, когда новой волной компьютеризации будет охвачен весь их штат и когда новая система заработает повсюду. Наконец, их интересовало, что произойдет, если компьютерная система выйдет из строя или станет недоступной на некоторое время.
Как только процесс преобразований начался, у некоторых клерков появились вопросы, связанные с последствиями изменений. Например, они хотели знать, смогут ли они обнаружить каких-либо родителей-неплательщиков, которых они не смогли бы обнаружить и без новой системы. Они хотели знать, насколько больше денег они смогут собрать по сравнению с тем, что было ранее. Многим было любопытно узнать, увидели ли их клиенты (родители-неплательщики) изменения в работе с ними и достигаемые результаты.
Со временем у клерков стали появляться и проблемы, связанные с сотрудничеством. Вот некоторые из их замечаний:
«Я сам мог убедиться в успехе этой новой системы. Разве есть еще кто-нибудь, кто не убедился в том, что это хорошая идея?»
«Я так рад, что стал участником этого нового начинания. Не могу дождаться, когда вернусь в мой округ и поделюсь там этой хорошей новостью. Пока что они относятся довольно скептически к этой новой системе».
«Эта система довольно хорошо работает у нас и в соседних с нашим округах, которые к ней подключились. Есть ли еще другие округа или штаты, с которыми мы должны будем работать, но которые еще не подключены к нашей системе?»
Как только новая система была введена и заработала, клерки стали задавать вопросы, связанные с ее улучшением. Они признали, что эта новая система выигрывает в сравнении с тем, что было раньше, однако указали на области, где можно было бы ввести улучшения. Например, возник вопрос о том, как можно было бы связать их систему с другими системами (системы поддержки ребенка в других округах или штатах, Департамент регистрации водителей, база данных о вновь принятых на работу, информационно-поисковые системы), чтобы облегчить поиск людей и сбор денежных средств в поддержку детей.
Выбирайте спонсоров и членов команды по управлению изменениями
В главе 9 «Ситуационное лидерство при работе с командой» мы объяснили важность командной работы и методы создания высокоэффективной команды. Как создать команду по управлению изменениями? Во-первых, большое значение имеет выбор спонсоров и членов команды, которые изо дня в день будут руководить изменениями. Спонсором является руководитель высшего уровня, который имеет
