устойчивости. По мере того как жизнь налаживалась, можно было обдуманно спланировать действия и готовиться к другим преобразованиям. Курт Левин описал эти фазы как размораживание, изменение и повторное замораживание. Но сегодняшняя реальность такова, что в ней нет повторного замораживания. В ней нет отдыха и подготовки.
В этом хаосе людям трудно сохранить чувство перспективы. Эта ситуация напоминает нам одну историю о маленькой девочке, которая приходит домой из школы и спрашивает маму (сегодня это вполне может быть ее папа): «Почему папа так поздно приходит домой?» Мама с сочувствием улыбается и отвечает: «Малыш, ему просто не хватает времени закончить все дела днем». Мудрая девочка говорит: «Тогда почему его не переведут в другую, более медленную группу?» Увы, более медленных групп не существует. Сегодня постоянные преобразования — образ жизни организаций.
Когда-то Марк Твен сказал: «Единственный человек, который хочет изменений, — это младенец в мокрых пеленках». Нравится вам это или нет, но в динамичном обществе, окружающем сегодняшние организации, вопрос о том, будут ли преобразования, больше не актуален. Они будут. Не вероятно, а непременно.
Вопрос заключается в том, как менеджерам и руководителям справиться с неудержимым валом изменений, которые ежедневно противостоят их попыткам сохранить живучесть и гибкость своих организаций. Они должны разрабатывать стратегии, которые помогли бы им понимать ситуацию в организации, чтобы можно было держаться на плаву и удовлетворять тем интересам сотрудников, которые связаны с преобразованиями. Эти стратегии должны помочь им руководить преобразованиями таким образом, чтобы повысить творческие силы каждого и обеспечить самую высокую заинтересованность каждого в работе организации, сохраняющей устойчивость перед лицом преобразований.
Что происходит, когда кто-нибудь берет урок гольфа? Инструктор показывает игроку новый способ удара, пытаясь улучшить его результат. Тем не менее результат игрока, как правило, ухудшается, пока он осваивает новый удар. Игроку требуется определенное время, чтобы овладеть новыми видами ударов и улучшить свой результат. А теперь подумайте о том, что произойдет, когда вы просите каждого члена команды игроков изменить характер удара в одно и то же время. Падение совокупной эффективности игры для команды гораздо сильнее, чем для одного игрока.
Такое же падение эффективности происходит в организациях, где в одно и то же время большому числу людей предлагают изменить свое поведение. Когда один человек из команды осваивает новый навык, остальные члены команды могут работать интенсивнее и удержать команду на рельсах. А когда каждый член команды осваивает новый навык, то кто удержит команду?
Когда в какой-либо организации начинаются преобразования, сначала, как правило, происходит падение эффективности организации, прежде чем ее эффективность превзойдет уровень, предшествовавший преобразованиям. Умелые лидеры изменений, осознавая это и понимая процесс перемен, могут минимизировать падение эффективности, вызванное тем, что большое число работников организации одновременно учатся новому поведению. Они могут также минимизировать и время, необходимое для достижения желаемой эффективности. Более того, они могут сделать так, что начать, провести и закрепить успешные преобразования не составит труда. Мы надеемся, что именно этому вы сможете научиться из этой главы.
Изменения необходимы, когда имеется расхождение между реальным ходом событий — тем, что происходит прямо сейчас, и желаемым ходом событий — тем, что вам хотелось бы осуществить. Чтобы лучше понять, когда ваша организация нуждается в преобразовании, рассмотрим следующие вопросы.
• Находится ли ваша организация на пути к реализации видения?
• Достигают ли инициативы вашей организации желаемых результатов?
• Достигаются ли эти результаты вовремя?
• Достигаются ли они в рамках бюджета?
• Сохраняет ли ваша организация высокий уровень производительности и морального духа?
• Имеет ли ваша организация успех у потребителей?
• Испытывают ли работники подъем энергии, заинтересованность и волнение от работы в вашей организации?
Если вам будет трудно ответить «да» на эти вопросы, то вам стоит сосредоточить более пристальное внимание на изменениях.
Большинство менеджеров признаются, что управление изменениями не является их сильной стороной. В обзоре 350 старших служащих по 14 отраслям промышленности 68 % из них подтвердили, что их компании пережили непредвиденные трудности в процессе преобразований [63]. Более того, исследование показывает, что 70 % преобразований в организациях терпят неудачу и что причины этих неудач часто могут быть связаны с неэффективным руководством.
Наши исследования и практический опыт показали, что большинство усилий по осуществлению преобразований тщетны по вполне объяснимым причинам. Многие руководители не распознают их или не придают им значения. В результате такие руководители снова и снова совершают одни и те же ошибки. Как часто говорят:
Безумцы снова и снова делают одно и то же, но ожидают разных результатов.
Но, к счастью, есть надежда. Распознавая причины, в силу которых преобразования, как правило, неудачны, руководители при осуществлении преобразований и закреплении их результатов могут принимать предупредительные меры, тем самым увеличивая вероятность успеха.
1. Люди, руководящие преобразованиями, думают, что объявить об изменениях — это значит осуществить их.
2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым — не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам.
3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.
4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.
5. Убедительная картина ожидаемого результата, которая вдохновила бы работников предприятия, не была разработана и сообщена.
6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.
7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.
8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.
9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».
10. Люди не чувствуют потребности или желания развивать новые умения.
11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия — они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.
12. Успехи никак не измеряются, и никто не видит изменений, ради которых люди упорно работали.
13. Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.
14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая
