Лидерство: к вершинам успеха

не для тех, кем вы руководите. Вы тратите массу времени на проталкивание себя наверх. Кроме того, ваше эго мешает вам, порождая сомнение в себе или страх, если вы вдруг станете думать о себе меньше, чем надо. Вы поглощены своими собственными недостатками и промахами, жестки по отношению к себе. Вы тратите значительную часть своего времени на собственную защиту. При наличии такого сочетания ложной гордости и сомнения в себе вам трудно верить в то, что вас любят. Теперь вы думаете, что самоуважение — это ваша работа плюс мнения других. Поскольку эффективность вашей работы колеблется изо дня в день, а мнения людей часто бывают переменчивы, с этим убеждением ваше самомнение растет изо дня в день, стараясь ухватиться за все.

Легко понять, что сомнение в себе возникает из-за отсутствия уважения к себе, поскольку все время сомневающиеся люди действуют так, словно они заслуживают меньшего уважения, чем другие. Это менее очевидно в случае с людьми, пораженными ложной гордостью, поскольку они ведут себя так, словно заслуживают больше других. Люди, пораженные ложной гордостью и действующие так, словно они единственные люди, с которыми следует считаться, на самом деле пытаются возместить отсутствие уважения к себе. Они компенсируют ощущение того, что у них не все ладно, тем, что пытаются контролировать всех и вся вокруг себя. В результате они достигают того, что их перестают любить все окружающие.

Интересно посмотреть, как ложная гордость и сомнение в себе действуют на менеджеров. Менеджеров, одержимых ложной гордостью, часто называют «контролерами». Даже когда они не знают, что делают, они испытывают глубокую потребность во власти и контролировании действий других. Даже когда всем уже ясно, что они ошиблись, они продолжают настаивать на своей правоте. Эти люди не очень способны и на поддержку своих подчиненных. Если кто-нибудь оптимистичен и уверен в себе, они стараются погасить его энтузиазм. Они ставят свое начальство выше своих подчиненных, потому что хотят взобраться вверх по иерархии и стать частью толпы боссов.

Есть и другой тип — движимые страхом менеджеры, которых часто определяют как «боссы- бездельники». Это начальники, «которых никогда нет на месте, когда они нужны; они всегда избегают конфликта и не очень склонны протянуть руку помощи». Они часто оставляют людей без помощи, когда эти люди чувствуют неуверенность и не осознают, что делают. Боссы-бездельники, по-видимому, не верят в себя и в то, что они говорят. Они ценят мысли других больше, чем свои собственные, особенно мысли своего начальника. В результате они редко высказываются в поддержку своих подчиненных. В критической ситуации они, по-видимому, следуют мнению того, у кого больше власти.

Если что-либо из сказанного кажется вам слишком знакомым, чтобы послужить утешением, не следует тревожиться. Почти все мы страдаем в той или иной мере от ложной гордости и сомнений в себе, поскольку корень этой проблемы лежит в нашем эго. Все мы бываем чванливы, эгоистичны, думаем только о себе. Но у нас имеется и хорошая новость: есть противоядие от того и другого.

Противоядие от эго

Противоядием от ложной гордости является скромность. Истинное лидерство — сущность того, к чему люди стремятся и чему отчаянно хотят следовать, — предполагает определенную степень скромности, которая уместна в конкретной ситуации и вызывает самый искренний отклик у людей.

Джим Коллинз поддерживает эту мысль в своей книге «От хорошего к великому» («Good to Great: Why Some Companies Make the Leap — and others Don’t») [72]. Он описывает два качества, которые характерны для великих руководителей: воля и скромность. Воля — это решительность в следовании образу будущего/миссии/цели. Скромность — способность понять, что лидерство должно служить не благу руководителя, а людям и их нуждам.

Согласно Коллинзу, когда дела типичного руководителя, служащего себе, идут хорошо, он смотрит в зеркало, бьет себя в грудь и говорит: «Вот какой я молодец!». Когда дела идут плохо, он выглядывает из окна и обвиняет кого угодно, только не себя. Напротив, когда у великих лидеров дела идут хорошо, они смотрят в окно и хвалят других. Когда дела идут плохо, лидеры-слуги смотрят в зеркало и задают себе вопросы вроде: «Что я мог сделать иначе для этих людей, чтобы это позволило им достичь максимальных успехов?» Это действительно требует скромности.

Поэтому один из ключей к тому, чтобы стать лидером-слугой, — скромность. Мы нашли два убедительных определения скромности. Первое — из книги Кена Бланшара и Норманна Винсента Пила «Магия честной жизни» («The Power of Ethical Management»): [73]

Скромные люди не думают меньше о себе; они просто не ставят себя выше других.

Следовательно, люди скромные — это люди, обладающие чувством собственного достоинства.

Второе определение скромности дает Фред Смит, автор книги «Вы и ваша сеть» («You and Your Network»):

Скромные люди не отрицают свою силу; они просто признают, что она проходит сквозь них, а не исходит от них.

Слишком много людей считают, что то, чем они являются, исходит из их служебного положения и власти, которую оно дает им. Но это не так. Откуда исходит ваша власть? Не от вашего положения, а от людей, к жизни которых вы имеете отношение. Большинству людей хотелось бы сделать так, чтобы мир стал лучше. Но многие ли действительно знают, как этого достичь? Очень немногие. И все же все мы можем сделать мир лучше, ежеминутно принимая правильные решения, взаимодействуя с людьми на работе, дома или где-нибудь еще.

Представьте, что однажды утром вы выходите из дома и вдруг кто-то кричит на вас. У вас есть выбор: вы можете заорать на него в ответ либо обнять этого человека и пожелать ему доброго дня. Кто-то подрезает вас, когда вы едете на своем автомобиле на работу. У вас есть выбор: вы можете догнать обидчика и сделать ему неприличный жест либо же просто помолиться за него. Мы все время имеем выбор, когда общаемся с другими людьми. Скромность усмиряет ваше желание осуждать и помогает протянуть руку помощи, чтобы поддержать и воодушевить других. Именно здесь источник вашей силы и власти.

А каково противоядие от страха? Это любовь. У вас есть дети? Вы их любите? Зависит ли ваша любовь исключительно от их успехов? Если они добиваются успеха, вы любите их, а если терпят неудачу, то не любите? Немногие согласились бы с таким утверждением. Вы любите своих детей независимо от каких-либо условий, верно? Попробуйте приложить это правило к себе. Вы знаете, что Бог не мог никого сотворить абы как. Он безусловно любит каждого из нас. Знаете ли вы, что вам не удастся получить больше любви, даже если будете руководить лучше, продавать и зарабатывать больше, иметь достаточно высокий пост? У вас уже есть вся любовь, в которой вы нуждаетесь. Все, что вам надо делать, — это открыться ей.

Что делают лидеры-слуги?

«Секрет. Что знают и делают великие лидеры» («The Secret: What Great Leaders Know — And Do») [74], книга, которую написал Кен Бланшар совместно с Марком Миллером, вице-президентом по обучению и развитию в компании Chick-fil-A, говорит о том, что великие руководители служат (serve). Эта книга построена вокруг акронима SERVE (служить). И действительно, Chick-fil-A организует свою программу обучения менеджменту вокруг пяти фундаментальных способов, с помощью которых служит каждый великий руководитель. А поскольку текучка управленческих кадров в Chick-fil-A составляет менее 5 % (более чем на 1100 ресторанов!), эта программа очень хорошо зарекомендовала себя.

S (See the Future) — Увидеть будущее. Руководитель должен выполнять роль создателя картины будущего (об этом мы подробно говорили в главе 2 «Сила видения»). Лидерство заключается в том, чтобы привести людей из одного места в другое. У нас нет достаточно слов,