увольнение на крайний и отчаянный случай, потому что потеря учредителя компании обычно травмирует всех.
Предположим, он умеет что-то хорошо делать. Тогда нужно переместить его на позицию, в которой он может преуспеть. Обычно это связано с понижением в должности, однако ему придется проглотить эту горькую пилюлю, а всем остальным – усвоить важный урок. Если он не захотел переходить на новую работу, тогда вы с легкой душой говорите ему «в добрый путь!». Помните: статус учредителя компании наделяет человека долей в ее собственности, но не предоставляет полного иммунитета.
Возможно, вас это удивит: порой учредители компании сами хотят перейти на позицию, предполагающую меньше ответственности. А вдруг в глубине души он всегда хотел писать программы, а роль менеджера казалась ему обузой? В таких случаях изменение позиции может быть выгодным для всех.
Проблема: продукт опаздывает с выходом на рынок
Почему вы оказались в этой ситуации. Возможно, вы наняли на работу соседа по общежитию? Другие причины: отсутствие опыта, наивность и слабина, которую вы дали при общении с инвестором, желающим, чтобы продукт начал продаваться к определенной дате.
Что делать. Варианты: а) соберите всю команду и откровенно обсудите реальное состояние проекта; б) безжалостно заставьте поменяться ролями участников; в) откажитесь от излишней сложности, красоты или функциональности продукта; г) повинитесь перед инвесторами: признайте, что вы ошиблись; д) перехитрите инвесторов: назовите им дату начала продаж, к которой гарантированно успеете. Но берегитесь: ваша голова уже лежит на плахе; е) прикусите язык и принимайтесь за работу.
Проблема: продажи не соответствуют ожиданиям
Почему вы оказались в этой ситуации. Скорее всего, вы слишком поверили в продукт, поэтому надеялись, что клиенты начнут нарасхват покупать вашу бьющую все рекорды, меняющую парадигму и еще не получившую патента инновацию.
Ваш главный страх – способны ли вы вновь и вновь добиваться успеха. В глубине души вы были убеждены, что потребители начнут расхватывать продукт, еще не доказавший свою нужность и созданный стартапом с минимальным капиталом.
Что делать. Отдел продаж должен серьезно и откровенно обсудить, что происходит на самом деле и что нужно сделать для того, чтобы исправить ситуацию. А после этого нужно просто начать продавать всем, кого только ваш продукт может заинтересовать. Я считаю, что а) вы никогда не знаете, кто из клиентов превратится в крупного; б) закрытие мелких и простых сделок будет для компании хорошей практикой; в) небольшие успехи помогают повысить уверенность продавцов в себе; и г) тот, кто просит милостей от природы, вынужден есть то, что ему дают.
Часы тикают! Вам нужно доказать, что ваш продукт «съедобен». Не стоит ждать, когда к вам придет клиент вашей мечты (иными словами, когда к вашей кормушке подойдет элитная немецкая овчарка – найдите вместо нее нескольких голодных дворняг).
Проблема: несогласованность действий команды
Почему вы оказались в этой ситуации. Да очень просто: это обычная история. Компании начинают продажи, видят, как те резко растут, затем выходят на открытый рынок, а после этого откатываются назад. Стартапы – штука непростая. Порой дела идут не так, как надо. Люди не срабатываются друг с другом. Если бы все было просто, то каждый мог бы запустить стартап и разбогатеть. Так что добро пожаловать в реальный мир!
Что делать. Вы решаете одну проблему за другой. Общаетесь с людьми. Пытаетесь привлечь опытного человека со стороны, способного увидеть ситуацию по-новому. Волшебного средства нет: просто нужно время для того, чтобы разобраться с проблемами. Кстати, можете параллельно заняться улучшением продукта и развитием продаж. Дело в том, что плохие продажи – оборотная сторона неладов в организации. Если бы продажи постоянно шли в гору, то вы бы не просто ладили друг с другом – вы бы пребывали в состоянии коллективной эйфории.
Единственное, чего ни в коем случае нельзя делать, это казнить людей. Таким образом вы: а) создаете прецедент; б) показываете людям, что можете принимать жесткие решения; и в) закрываете тему. Вы должны давать людям второй шанс. Может быть, даже третий. Сконцентрируйтесь на позитивном – на том, как люди могут помочь организации, а не на том, какой вред они ей приносят.
У вас есть моральная обязанность дать каждому сотруднику шанс изменить свою жизнь и преуспеть. Если вы не исполните ее, то разошлете по всей организации негласное сообщение: «Я могу уволить каждого, так что не злите меня».
Проблема: нас критикует пресса/аналитики/блогосфера
Почему вы оказались в этой ситуации. Скорее всего, причина – ваше высокомерие: вы убеждены, что ваш продукт настолько велик, что Google в сравнении с ним напоминает киоск, где продают лимонад. И как только вы поверите в это – считайте, что нарисовали на своей груди большую мишень.
Что делать. Прежде всего улучшите реальное положение вещей. Выпустите продукт на рынок. Максимально улучшите его характеристики. Если ваш продукт откровенно плох, нет смысла привлекать к себе внимание прессы.
Второе, что нужно сделать, – это сконцентрироваться на потребителях, а не на прессе. Если ваши клиенты довольны, прессе придется с этим мириться. У нее просто не остается выбора. К примеру, Apple получает отличные отзывы в прессе как раз потому, что его клиенты довольны продуктом. Если клиенты будут недовольны, пресса накинется на Apple, как стая голодных гиен.
Третье, что нужно сделать, – польстить прессе. Как это сделать, описано в разделе «Реальность соблазнения».
Проблема: венчурные инвесторы контролируют каждый шаг
Почему вы оказались в этой ситуации. Давайте уясним: венчурные инвесторы не хотят контролировать каждый шаг. Нам нравится давать деньги, появляться на коротких ежемесячных собраниях, слышать о том, что все идет отлично, помогать выбрать покупателя для компании или инвестиционный банк для проведения IPO, а затем получать обратно свои деньги с весомыми процентами. Поэтому, если дело обернулось подобным и неудобным для вас образом, что-то не так либо в работе компании, либо в том, как ее контролируете вы. Но это совершенно не значит, что венчурный инвестор готов с радостью занять ваше место.
Что делать. Создавать продукт. Продавать его. Добиваться успеха. Венчурный инвестор будет счастлив объявить о победе на одном поле и сконцентрироваться на следующем. Пока этого не произошло, надо работать, а не заниматься косметическим ремонтом. Вы сами себе выкопали яму и упали в нее – вам самим и придется выбираться.
Проблема: недостаточная помощь со стороны венчурных инвесторов
Почему вы оказались в этой ситуации. Возможны два варианта. Вы слишком доверчивы и безосновательно поверили словам венчурного инвестора о том, что он всегда готов засучить рукава и быть на вашей стороне. Либо вы не просите о помощи так часто и настойчиво, как требуется.
Что делать. Если дело в вашей доверчивости, то у вас немного возможностей: что получили, то получили. Однако вне зависимости от причин вы должны задавать вопросы. Может быть, вы не хотите быть обузой, но поверьте: обращаться слишком часто за помощью к человеку, который не хочет ее оказывать, точно так же плохо, как не просить помощи у человека, желающего вам помочь. Поэтому просите, и просите часто.
Проблема: наше PR/рекламное агентство плохо работает
Почему вы оказались в этой ситуации. Попробую догадаться: вы торопились, поэтому успели пообщаться всего с парой агентств. Вам «искренне понравились» Трикси и Бифф: они твердили, насколько велик ваш продукт. Вы не попросили у них рекомендации, потому что привыкли доверять своему внутреннему голосу. Кроме того, вы никогда не работали с агентствами, однако настояли, что сами займетесь выбором агентства и выстраиванием отношений с ним.
Вы промахнулись. Что еще можно сказать?
Что делать. Готов биться об заклад, что любой человек, ежедневно работающий с агентством, a) знает о маркетинге больше, чем вы; б) значительно лучше вас разбирается в его
