Глава 3. Искусство интрапренерства
В этом мире добивается успеха только тот, кто ищет нужных ему условий и, если не находит, создает их сам.
В стабильных компаниях немало людей, столь же склонных к инновациям и революционному мышлению, как экономящие на всем и питающиеся рисом с соевым соусом независимые предприниматели. Данная глава посвящена этим бравым ребятам, живущим в иной реальности и вынужденным заниматься искусством предпринимательства внутри компании – интрапренерства (intrapreneurship), или корпоративного (внутреннего) предпринимательства.
Со стороны может показаться, что у них есть все необходимое: и достаточный капитал, и инфраструктура (столы, стулья, доступ в интернет, секретарши, кредитные линии и т. д.), и команда продавцов, и вспомогательный персонал, и зонтичный бренд. Но не торопитесь! Внутренние предприниматели не делают что-то лучше, чем независимые, – они просто действуют в других условиях. В сущности, им даже тяжелее, так как приходится противостоять застоявшемуся и порой неадекватному менеджменту компаний. Вот лишь краткий перечень того, что необходимо для успеха на этом поприще.
• Убейте «дойных коров». Это лучшее, что могут сделать корпоративные предприниматели и руководство компании. «Дойные коровы» – это замечательно, но вы должны выдаивать их изо всех сил, а не заботиться о них до момента естественной смерти. По-настоящему смелые компании понимают, что, если они сами не прикончат своих «дойных коров», за них это сделает парочка неизвестных ребят, сидящих в тесном гараже. Компания Macintosh убила Apple II[9]. Как вы думаете, дожила бы Apple до наших дней, если бы пыталась «защищать» Apple II до скончания века? Цель «дойных коров» состоит в поиске новых, еще не вполне выросших «телят». Если вы не можете открыто убить «дойную корову», то просто игнорируйте ее, обходите или работайте параллельно над чем-то еще – иными словами, найдите другой способ сократить ее путь на бойню.
• Перезагрузите свои мозги. Почти все, что вы знаете и делаете внутри крупной компании, никак не подходит для внутреннего предпринимательства. К примеру, в крупной компании вы занимаетесь опросами клиентов, согласовываете позиции с отделом продаж, проводите фокус-группы, тестируете, тестируете, тестируете, обеспечиваете совместимость всех элементов, тестируете, тестируете, тестируете, а затем отгружаете продукцию клиентам (в этот момент вы покупаете рекламное пространство, потому что так принято). Забудьте все это! На самом деле вы должны делать нечто противоположное старым и испытанным методам крупных компаний.
• Найдите отдельный офис. Один из лучших инструментов сохранения духа внутреннего предпринимательства – работа в отдельном здании. В идеале оно должно находиться на расстоянии от полукилометра до полутора километров от основного здания, то есть достаточно близко, чтобы переманить сотрудников из компании, и достаточно далеко, чтобы не попадаться на глаза начальству. Лучше всего, если здание будет довольно обшарпанным, а мебель в нем – старой. Дух внутреннего предпринимательства укрепляет сплоченность, а лучший способ сплотиться – это лишения. А о каких лишениях можно говорить, если ваша пятая точка будет удобно сидеть в кресле Herman Miller Aeron за 700 долларов, стоящем посередине большого и красивого офиса?
• Нанимайте людей, зараженных любовью к своему делу. Что можно считать самой важной характеристикой команды внутренних предпринимателей (да и любой другой предпринимательской команды)? Это любовь к своему делу (что совсем не то же самое, что опыт работы или образование). При прочих равных я бы взял на работу не выпускника MIT[10] с ученой степенью, а обычного инженера-ремонтника Apple II, если тот понимает суть продукта, любит его и хочет с его помощью изменить мир. (Разумеется, стоит не упускать из виду, что эту книгу написал бывший торговец дешевыми ювелирными украшениями, пришедший на работу в Apple.)
• Подарите надежду тем, кто отчаялся. Как только вы приметесь нанимать на работу «зараженных» людей, к ним сразу же подтянутся и другие люди, поверившие в вас. Вы подарите надежду отчаявшимся – тем, кто хотел жить и работать иначе, однако не знал, что нужно для этого сделать. Если такое случится, поблагодарите свою счастливую звезду, ибо вам придется искать максимум возможной поддержки со всех сторон.
• Ставьте интересы компании выше всего. Внутренние предприниматели должны ставить во главу угла компанию, а не самих себя. Пока вы работаете на компанию, вы должны делать то, что правильно для нее. Многие считают, что убивать «дойных коров» неправильно – из этого они делают ошибочный вывод, что вы не ставите интересы компании выше всего остального. Однако невозможно обеспечивать безопасность существующего бизнеса и одновременно получать финансовую выгоду от рискованных предпринимательских усилий. К сожалению, часто именно тот, кто вставлял палки вам в колеса, делит с вами достигнутый успех.
• Оставайтесь за пределами видимости радаров. Говоря о недоумках, стоящих на вашем пути, рекомендую как можно дольше не «светиться». Возможно, как только вам в голову придет инновационная идея, вы захотите заручиться поддержкой в верхах и у своих коллег. Это неправильно. Не стоит просить разрешения – вместо этого просите прощения (если до этого вообще дойдет) за то, что вы сделали. Как только вы появитесь на радарах, вокруг вас начнут летать снаряды. Сделайте так, чтобы руководители компании сами пришли к вам. Как только они появятся в поле вашего зрения и начнут предлагать вам новый продукт, самое время сказать им, что вы уже над ним работаете. А еще лучше, если вы заставите их поверить в то, что это была их собственная идея.
• Собирайте данные и обменивайтесь ими. Поверьте: если вы хороший внутренний предприниматель, то неминуемо столкнетесь с проблемами. Все очень просто: чем выше слои корпоративной иерархии, к которым вы обращаетесь, тем труднее дышать. В какой-то момент тот или иной хозяин «дойных коров», любящий скрупулезные подсчеты и предпочитающий сохранять статус-кво, примется критиковать вас за растрату корпоративных активов на то, чего не просит у компании потребитель. И в этот момент вы должны быть готовы назвать реальную сумму расходов на свой проект. Попросив в этой ситуации несколько недель на расчет суммы расходов с самых первых шагов проекта, вы заметно ослабите свои позиции. Если любитель скрупулезных подсчетов кого-то и уважает, так это тех, кто все подсчитал заранее.
• Демонтируйте свою систему после завершения работы. Если ваше внутреннее предпринимательство привело к успеху, то ваш продукт и ваша команда перейдут под крыло материнской компании. Иными словами, ваша пиратская команда должна будет встроиться в систему. Возможно, она сможет это сделать, не превратившись в новое поколение бюрократов, но без определенной степени интеграции не обойтись в любом случае. Сейчас это кажется смешным, но когда-то мы думали, что численность подразделения, занимавшегося Macintosh, никогда не превысит сотни человек.
Внутреннее предпринимательство имеет свои преимущества и недостатки. Для него нужна изрядная смелость: ведь если вы добьетесь успеха, то вам придется умертвить нынешних «дойных коров» своей компании. Однако если вы не одержите успеха, ваша компания умрет тогда же, когда умрут и «дойные коровы».
Глава 4. Искусство коммерциализации
Никто не любит свободу сильнее, чем хорошие люди. Остальные любят не свободу, а дозволение.
Коммерциализация – это оборотная сторона внутреннего предпринимательства. В данном случае организация (компания, лаборатория или университет), владеющая определенной технологией, решает предоставить кому-то еще право на ее использование. Логика организации выглядит примерно так.
Наша технология спутниковых изображений может использоваться для создания любительских видеоматериалов, то есть мы можем создать новый YouTube и продать его Google за 1,6 миллиарда
