Я ненавижу защищать наркотики, алкоголь, жестокость и безумие, но лично мне они всегда помогали.
Нужно не только свести с ума конкурентов – вы сами должны остаться в здравом уме. Цель этой главы – помочь в этом. Для этого мне понадобятся всего пять пунктов, не в последнюю очередь потому, что ключ к сохранению психического здоровья – в простоте.
• Радуйте своих потребителей. «Лучшая оборона – это нападение». Если вы постоянно приводите потребителей в восторг, то вряд ли конкурент сможет вас догнать, потому что, во- первых, вам удастся свести с ума своих конкурентов (а не наоборот). А во-вторых, у вас просто не останется времени, чтобы тревожиться о том, что предпримет конкурент.
• Не обольщайтесь, что существует «идеальная информация». После того как появились системы мгновенных уведомлений Google и других новостных сервисов, многие компании уверовали, что существует мир идеальной информации. Им кажется, что в тот самый момент, когда конкурент объявляет о новых свойствах продукта, услугах или создании партнерства, об этом узнает весь рынок (и рынку это сразу нравится). На самом деле об этом с самого начала знаете только вы, ваши конкуренты и серверы Google. Слишком бурная реакция с вашей стороны может неумышленно познакомить аудиторию с тем, что делает ваш конкурент, и тем самым усугубить проблему.
• Примите успокаивающее. Никогда не показывайте конкурентам, что вы нервничаете. Лучше сосредоточьтесь на том, чем бы еще порадовать клиентов. Не стоит развязывать военные действия, потому что вы рискуете сделать опрометчивый шаг. В сказках о Синдбаде есть история, как его матросы бросали камнями в мартышек, сидевших на кокосовых пальмах. А мартышки в ответ стали бросать им кокосовые орехи. Именно этого и хотели голодные матросы: орехи висели на деревьях слишком высоко.
Разумеется, это не означает, что нужно игнорировать своих конкурентов. Напротив, следует знать о них как можно больше. Если конкурент наносит вам удар, примите это как личный выпад и сделайте что-то лучше него. Но не позволяйте конкурентам увидеть, как вы нервничаете, потому что ваша нервозность придаст им сил и уверенности. (Я, например, точно знаю: если кто-то замечает, что вы потеете, вы начинаете потеть сильнее.)
Успокоительное нужно принимать еще в одном случае: когда конкурент наносит вам серьезный удар, а вы ничего не можете с этим поделать. Как часто повторяла моя мама, «не стоит беспокоиться о вещах, которые ты не в силах изменить. Сконцентрируйся на том, что ты можешь».
• Переведите негативные эмоции обратно на конкурента. Когда Фрэнк Вулворт[108] открыл свой первый магазин, его конкурент, торговавший неподалеку уже много лет, вывесил рекламное объявление: «МАГАЗИН ОБСЛУЖИВАЕТ ВАС УЖЕ 50 ЛЕТ». Неплохой выстрел, правда? Однако Вулворт тут же вывесил свою рекламу со словами «МЫ ОТКРЫТЫ ВСЕГО НЕДЕЛЮ. НИКАКОГО СТАРЬЯ НА СКЛАДАХ». Урок: вы должны направить негативную эмоцию со стороны конкурента на него самого. И может быть, тогда в следующий раз он оставит вас в покое.
• Ведите себя как маньяк. Это, конечно, сложно, если вы принимаете успокоительное. Что поделать: я противоречивый человек. Итак, для того чтобы конкурент оставил вас в покое, можно использовать другую эффективную стратегию. Убедите конкурентов в том, что связываться с вами не стоит, потому что вы можете выкинуть что-то из ряда вон выходящее. Такое поведение активно пропагандирует компания Virgin Airlines. Кто захочет тягаться с компанией, которая предлагает пассажирам бесплатную поездку в аэропорт на мотоцикле или лимузине, массаж и маникюр во время полета, а также готова принимать накопленные призовые мили своих конкурентов? Большинство здравомыслящих компаний придут к заключению, что не стоит бороться с конкурентом-маньяком.
Итак, если вы хотите сохранить рассудок и преуспеть, сосредоточьтесь на том, чтобы улучшить свою компанию, а не подпортить дела конкуренту. Рэй Крок, основатель McDonald’s, готовый впихнуть пожарный шланг в горло тонущему конкуренту, говорил:
Я борюсь с конкуренцией при помощи позитивного подхода. Сделайте ставку на свои сильные стороны, обратите внимание на сервис, качество, чистоту и ценность вашего предложения, и ваши конкуренты выдохнутся сами в попытках вас догнать.
Реальность приема на работу и увольнения
Многие считают искусство приема на работу и увольнения разновидностью черной магии. Мало кого учат нанимать людей на работу – мы привыкли прислушиваться к своей интуиции. Мало кого учат и правильно увольнять – вместо этого нам внушают, что компании никогда не допускают ошибок при найме на работу и так развивают навыки своих сотрудников, что никого увольнять не приходится. Реальность же состоит в том, что наем и увольнение – очень сложные процессы, и этот раздел поможет вам преуспевать и в том и в другом.
Глава 68. Искусство найма
Церковь часто притягивает к себе людей, накрахмаленных и отутюженных до того, как они были вымыты.
Газета Washington Post убедила скрипача мирового уровня Джошуа Белла сыграть роль уличного музыканта, чтобы проверить, сколько людей остановится послушать музыку и заплатит за это. Белл играл «Партиту для скрипки соло № 2 ре минор» Иоганна Себастьяна Баха на скрипке, созданной Антонио Страдивари и стоившей 3,5 миллиона долларов.
Повторю. Великий музыкант играл Баха на скрипке Страдивари на станции метро в Вашингтоне в 7:51 утра в течение 45 минут утром в пятницу. Мимо него за это время прошли 1097 пассажиров. Но прежде чем я сообщу вам результаты, попробуйте догадаться, что случилось на самом деле.
А. Работа метро была полностью парализована. Люди останавливались и слушали его, отказываясь покидать станцию, пока он не закончит играть.
Б. 1096 человек из проходивших мимо так и не догадались, кто это был. Музыкант собрал за это время 32 доллара.
Да, да, музыканта никто не узнал и не наградил за прекрасную игру. Люди оценивают качество, основываясь на контексте и мнениях находящихся рядом. Возможно, это поможет нам понять, что происходит с людьми, окружающими политиков, лоббистов и юристов. Кстати, за статью об этом эксперименте журналист Джин Вайнгартен получил Пулитцеровскую премию (Pearls Before Breakfast, Washington Post, 8 апреля 2007 года, с. 10).
Наем на работу (или рекрутинг) – настоящее искусство, и в этой главе я расскажу, как в этом преуспеть.
• Отбросьте все несущественное. Именно в этом смысл истории с Джошуа Беллом. Зачастую образование и опыт работы кандидата важны на бумаге, однако совершенно непригодны на практике. Может ли старший вице-президент компании Microsoft со степенью PhD в области компьютерных наук считаться идеальным сотрудником стартапа? Совсем не обязательно: этот человек работал на компанию с миллиардными оборотами и 95 % доли рынка. Просыпаясь по утрам, он думал не о конкурентах или клиентах, а о том, что сказать антитрестовскому комитету министерства юстиции. Справедливо и обратное: кандидат без идеального резюме может оказаться настоящим «необработанным алмазом».
• Нанимайте «зараженных» людей. Организации обычно ищут кандидатов с «правильным» образованием и опытом работы. Я бы добавил сюда и третье качество (а то и заменил бы им два остальных): пылает ли кандидат любовью к вашему продукту? Образование или опыт работы не имеют никакого значения, если кандидат не понимает продукт и не любит его. С другой стороны, бывший торговец дешевой бижутерией вроде меня вполне может сделать карьеру в технологической отрасли, если он любит продукт.
• Нанимайте специалистов, которые лучше вас. Во время работы в отделе Macintosh мы любили повторять: «Игроки класса A нанимают игроков класса А; игроки класса В нанимают игроков класса С». Это значит, что великие люди нанимают на работу великих людей. С другой стороны, посредственные игроки часто берут на работу кандидатов классом пониже, чтобы на их фоне ощущать свое превосходство (если вы покатитесь по этой наклонной плоскости, то дело закончится наймом сотрудников
