внимательно следить, что происходит с Тедди. «Пережил он бурю или был вынужден уйти? Победит кумовство или компетентность?» Убедитесь в том, что Тед «ликвидирован».
• Разделите боль. Когда окружающие вас люди теряют работу, вы вполне можете разделить с ними их боль. Уменьшите себе зарплату. Чем выше положение сотрудника, тем большим должен быть процент снижения. Переместитесь в офис меньшего размера. Перестаньте пользоваться корпоративной машиной. Откажитесь от личного ассистента и переведите этого человека на работу в отдел, который приносит компании деньги. Летайте экономклассом. Останавливайтесь в мотелях. Продайте заранее забронированные билеты на популярный бейсбольный матч. Отдайте свой 30-дюймовый ЖК-экран программисту, который сможет с его помощью быстрее разобраться с ошибками в программе. Сделайте какой-то символический шаг.
• Будьте последовательны. Я не могу понять, каким образом компании, с одной стороны, заявляют о желании снижать издержки, а с другой – выплачивают увольняемым сотрудникам полугодовую или даже годовую зарплату. Для экономии денег правильным было бы уменьшить выходное пособие до минимально возможного уровня. Обычно компании приводят три аргумента.
1. Снижение численности персонала, даже с учетом высоких выходных пособий, обходится компании дешевле, чем бесконечные выплаты слоняющимся по офису сотрудникам (к тому же мы не хотим никаких судебных разбирательств).
2. У нас куча денег, поэтому баланс выглядит отлично, но нам нужно избавиться от лишних людей, чтобы улучшить вид отчета о прибылях и убытках.
3. Уолл-стрит (или наши инвесторы) ожидают драматичных изменений, поэтому мы должны показать аналитикам, на что способны настоящие лидеры.
Ни один из этих аргументов не выдерживает критики. Если массовые увольнения нужны для того, чтобы урезать расходы (и сохранить деньги), то выдавайте минимальные пособия, максимально урезайте расходы, аккумулируйте как можно больше денег, а затем справляйтесь с проблемами другими способами. По крайней мере это последовательная позиция.
• Не взывайте к жалости. Порой менеджеры расшибаются в лепешку, чтобы показать увольняемым, насколько им не по душе это делать. Подобные ситуации заставляют меня вспомнить о старом определении слова хуцпа[117]: мальчик убивает своих родителей, а затем просит суд о снисхождении, так как он сирота. Если кто и страдает в таких ситуациях, так уж точно не менеджер.
• Обеспечьте поддержку. Обычно увольнению подвергаются ни в чем не виноватые люди. И причиной чаще всего являются ошибки высшего руководства, имеющего при этом надежные «золотые парашюты». Поэтому на вас ложится моральная ответственность за предоставление увольняемым таких услуг, как консультации по поиску новой работы, помощь в подготовке резюме и подборе возможных вариантов дальнейших действий. Существуют компании, которые помогают уволенным сотрудникам во время «переходных периодов». Воспользуйтесь их услугами.
• Не ставьте людей перед выбором. В мрачные времена конца 1980-х в Apple была популярной такая шутка: всем сотрудникам, желающим уволиться, рекомендуется прийти на общее собрание. Те же, кто хочет остаться в компании, могут не приходить на встречу. А затем компания увольняет тех, кто не пришел на собрание, и оставляет тех, кто пришел, потому что они были достаточно умны для того, чтобы понимать, что компания находится не в лучшей форме, или смогли найти себе резервный вариант действий.
Если вы предложите людям выбирать между увольнением и уходом на пенсию, вы рискуете потерять лучших своих сотрудников. Решение об увольнении – это проактивное действие. Выберите для его воплощения нужных людей и сделайте так, чтобы компания к этому больше не возвращалась. Не оставляйте происходящее на волю случая.
• Укажите людям на дверь. За редким исключением все, что вы должны сделать, – это дать человеку доработать день, а то и неделю (с моей точки зрения, пятница – лучший день для увольнения, потому что у людей появляется время на выходных, чтобы прийти в себя). Такие действия могут показаться негуманными, однако поверьте, что это лучше как для увольняемых, так и для тех, кто остается[118].
• Двигайтесь вперед. Скажите людям «прощайте» и вернитесь к своим делам. Именно так и поступают настоящие лидеры. Именно в тяжелые времена становится ясно, кто мальчишка, а кто мужчина. Вот что будет волновать тех, кто остался после сокращения штатов:
1. Вина: «Почему я смог удержаться на работе, а мои коллеги – нет?»
2. Будущее их работы: «Переживу ли я очередное сокращение?»
3. Будущее компании: «Сможет ли компания остаться на плаву?»
В этот момент вам нужно поставить перед компанией новые цели или напомнить о старых; объяснить, что нужно сделать для их реализации, и побудить людей к работе. Именно продолжение работы – единственный верный способ избежать увольнения.
Сразу же после увольнения вы, может быть, захотите выйти вон из офиса, выключить все телефоны, перестать отвечать на электронные письма и отказаться от общения с кем бы то ни было. Это самое плохое, что можно сделать. В это время вы должны ходить по офису и мотивировать людей. Сотрудники должны видеть вас, говорить с вами и получать от вас помощь и совет. Они не хотят думать, что их лидер зализывает раны в норе. Поверьте, в таких ситуациях важно быть на людях, даже если ваш образ смелого и решительного человека – всего лишь искусная маска.
Глава 78. Искусство увольнения
Ничего особенно плохого с нами не произойдет. Даже увольнение – это не поражение, а всего лишь профессиональная переоценка для среднего возраста.
Массовое увольнение мучительно, но все же не так тягостно, как увольнение отдельных сотрудников, потому что сокращения обычно происходят в сложные времена и не направлены на отдельных людей. А вот увольнение одного человека – личный процесс, который возможен и в хорошие для компании времена.
Мне приходилось несколько раз за свою карьеру увольнять людей, и я ненавидел все, что с этим связано. Я не уверен, что делал все правильно, однако много размышлял над тем, как поступать должным образом. Позвольте поделиться некоторыми своими мыслями.
• Выслушайте непредвзятое мнение. Если вы сомневаетесь, поговорите с людьми, способными дать беспристрастную оценку. Действительно ли этот человек виновен? Или он оказался козлом отпущения? Считают ли люди, что после его увольнения дела пойдут на лад? Мне повезло встретить за свою карьеру трех человек, которые здорово помогали мне в таких ситуациях. Все они были женщинами, потому что в этом деле женщины значительно лучше мужчин.
• Получите совет профессионала. Если вы хорошо умеете увольнять людей, это плохой признак: значит, вам приходится заниматься этим слишком часто. Как только вы придете к мысли, что вам необходимо кого-то уволить, проконсультируйтесь с человеком, который разбирается в трудовом законодательстве. Обычно в этой роли выступает представитель отдела персонала, но если такой службы у вас нет, можете привлечь к работе внешнего юрисконсульта.
• Покопайтесь в своей душе. Проанализируйте случившееся. Была ли в случившемся ваша вина? Допустили ли вы ошибку, наняв на работу неподходящего человека? Возможно ли было сделать порученное ему дело в принципе? Установили ли вы четкие цели, дали ли инструменты и научили ли человека всему необходимому? Зашел бы разговор об увольнении, если бы с продажами все было хорошо? И главный вопрос: «Возможно ли, что мы не замечаем того, что человек сделал все, что мог, а наши намерения или ожидания были завышенными?»
К примеру, оцениваете ли вы результаты его продаж в сравнении с вашими намерениями вовремя отгрузить продукт? В идеальном мире вы бы сделали обратное и оценивали бы намерения сотрудника в сравнении с собственными результатами. В реальном мире вы сравниваете свои намерения и чужие результаты. К сожалению, зачастую громче всего об увольнении кричат люди, трактующие сомнения в свою пользу.
• Давайте людям второй шанс. Аморально увольнять человека, не дав
