ему возможности исправиться.
Многие скажут: «Никого не увольняют слишком рано. Не надо откладывать сложное решение, все вокруг удивляются, зачем держать этого лузера. Его давно следовало уволить».
Я верил в это до тех пор, пока не увидел, как одна управленческая команда, решавшая вопрос об увольнении сотрудника, вцепилась в него, как стая пираний. Никто не хотел трактовать сомнения в его пользу или дать ему шанс развернуть ситуацию на 180 градусов. К счастью, CEO заступился за него. Со временем этот человек внес значительный вклад в развитие компании.
Здесь нужно иметь в виду следующее. Во-первых, сотрудник может быть не виноват в том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы. Во-вторых, он может стать лучше, ведь людям свойственно меняться. В-третьих, самые умные из оставшихся в обойме сотрудников подумают: «Так вот как делаются дела в этой компании. Проблемы приходят внезапно. Если вы непопулярны, вас могут вышвырнуть в любой момент».
• Документируйте каждый шаг. В идеале у вас на руках должен быть «бумажный след», описывающий деятельность сотрудника. Но как только вы начинаете думать о возможности его увольнения, следует вести детальный учет его работы. На это имеются две причины. Первая (честная): вам нужно как-то прикрыть собственную задницу. Вторая: записывая, вы упорядочиваете мысли. Когда вы читаете то, что было написано вами, вам должна быть очевидна правильность ваших действий.
• Делайте все сами. Возможно, вы сами нанимали на работу этого человека. Даже если он работал в компании до вас, вы управляли его работой. Теперь вам предстоит его уволить. Эту работу невозможно взвалить на кого-то другого. Ее не получится отложить в долгий ящик. Проведите короткую (максимум 15 минут) встречу один на один и донесите до сотрудника свое решение. Будьте максимально рациональны и спокойны. Не стоит изменять подход, даже если (и особенно если) ваш собеседник не ведет себя разумно. Если вам сложно увольнять человека, то, возможно, вы никогда ранее не общались с ним адекватно. А если так, то не исключено, что причина его плохих результатов кроется в вас, и поэтому вам стоит уволить самого себя.
• Проявите твердость. Нельзя вести «последние и окончательные» переговоры, надеясь, что если они пройдут хорошо, то вы не уволите сотрудника. Примите решение, а затем воплотите его. Если сотруднику удастся вас уболтать, вы все равно (с большой долей вероятности) уволите его позже. Однако не путайте твердость с некрасивым поведением. Вы должны быть тверды в своем решении, однако мягки в его реализации.
• Не попадайтесь на удочку чувства вины. Иногда увольняемые сотрудники просят дать им рекомендацию. Не обещайте этого: это прямой путь к тому, чтобы почувствовать себя виноватым. Отдел персонала может выдать справку о том, сколько сотрудник проработал в вашей организации, но на этом ваши обязательства по отношению к нему заканчиваются. Вы можете помочь ему чем-то, но позже. А если вы пообещаете что-то сделать, то уже не сможете от этого отказаться.
• Укажите увольняемому на дверь. День, когда вы увольняете сотрудника, должен быть его последним днем в офисе. Это справедливо для отдельных случаев увольнения ничуть не меньше, чем для массового сокращения штатов. В том, что уволенный сотрудник будет слоняться по офису несколько дней или даже недель, нет никакого толка, а проблем может появиться немало: и злонамеренные действия, и саботаж, и даже воровство. Дайте человеку возможность собрать вещи и личные данные с компьютеров, а затем заберите у него ключи, сотрите его учетные записи и измените пароли.
• Не унижайте жертву. Так вы прежде всего сохраняете лицо и демонстрируете свой высокий класс тем, кто остается. Второе: кармические весы в следующий раз могут оказаться к вам не столь доброжелательными. Третье: не исключено, что увольняемый вами сотрудник в один прекрасный день станет вашим крупнейшим клиентом. Моя мама говорила: «Не плюй в колодец».
В идеале таких ситуаций вообще не должно быть. Вы создали рабочее место и выбрали нужного человека. Вы сформулировали и донесли до него правильные цели. Вы обеспечили ему инструменты, научили работать и корректировали его действия. Возможно, отчасти вина за случившееся лежит и на вас. Как бы то ни было, поздно что-то менять, однако никогда не поздно предупредить повторение таких ситуаций, поэтому встаньте перед зеркалом и посмотрите себе в глаза долго и внимательно.
Реальность работы
В самом начале работы компании чисты, как белый лист или нетронутый лыжниками заснеженный склон. Все, что у них есть, – это возможность и желание воспользоваться шансом и сделать что-то значительное и изменить мир. Затем планы сталкиваются с реальностью. Создание успешной организации – работа сложная (точнее, чертовски сложная). Этот раздел посвящен не сказочной, а вполне реалистичной версии рабочего процесса.
Глава 79. Работа как тюрьма?
Ах, ты ненавидишь свою работу? Что же ты не сказал раньше? Здесь есть специальная группа поддержки для таких, как ты. Она называется ВСЕ и устраивает встречи у бара.
Эта глава представляет собой интервью с доктором Филипом Зимбардо, преподавателем Стэнфордского университета, который уже объяснил смысл выражения «банальности героизма». Он назвал факторы, которые определяют поведение человека, в частности как он принимает на себя определенные роли и адаптируется к ним.
Вопрос: Как разворачивались события в рамках стэнфордского тюремного эксперимента?
Ответ: Этот эксперимент был направлен на то, чтобы понять, что происходит, когда хорошие люди попадают в плохие условия: побеждает ли гуманность, или же ситуация начинает доминировать даже над лучшими из нас? Вместе со своими стэнфордскими аспирантами-психологами Крейгом Хейни и Куртом Бэнксом я создал достаточно реалистичную имитацию тюремной атмосферы – «негативной среды», в которую мы поместили для двухнедельного эксперимента 24 тщательно отобранных добровольцев из числа студентов колледжа.
Основываясь на данных психологических тестов и интервью, мы выбрали их из 75 человек, которые ответили на помещенное в городской газете объявление. Они были распределены случайным образом на две группы: «тюремщиков» и «заключенных». Понятно, что «заключенные» жили в тюрьме постоянно, а «тюремщики» работали по восемь часов. В первый день, пока студенты колледжей со всех Соединенных Штатов с трудом вживались в свои роли, ничего особенного не происходило.
Однако на второй день «пленники» взбунтовались. «Тюремщики» подавили бунт, а затем наказали «узников», которые теперь стали считаться «опасными». Начиная с этого дня оскорбления, агрессия и садистское удовольствие от унижения «пленников» стали повседневной нормой. Уже через 36 часов у первого «заключенного» случился нервный срыв, и нам пришлось его выпустить. В течение следующих четырех дней такие срывы следовали один за другим.
Хорошие, нормальные молодые люди попали под влияние власти, подкрепленной законом. Это создало значительную дистанцию между ними и бедными «заключенными». Эксперимент показал, что «плохие условия хранения» могут испортить даже самые «хорошие яблоки». Исследование, которое мы планировали проводить в течение двух недель, было прекращено уже через шесть дней, пока события не успели вырваться из-под нашего контроля.
В: Как завершился эксперимент?
О: «Тюремщики» принялись устраивать игры, унижавшие сексуальное достоинство узников. Мне следовало прекратить эксперимент после первых же случаев эмоциональных срывов и сексуальных домогательств, однако я этого не сделал. Помимо роли руководителя эксперимента я принял на себя роль «начальника тюрьмы», однако «тюремщики» не обратили на появление «начальника» никакого внимания. К счастью для меня, кое-кто озаботился происходящим достаточно сильно, чтобы убедить меня остановить работу этого «маленького магазинчика ужасов».
Я пригласил несколько человек со стороны (учащихся школ и студентов), чтобы они провели интервью со всеми участниками эксперимента и поделились со мной своей свежей точкой зрения на происходившее. Среди них была недавняя выпускница программы PhD в Стэнфорде по имени Кристина Маслак, которая
