Следующая стратегия называется «они этого не одобрят». Речь о мерах, которые вашим сотрудникам не понравятся.
Если вы станете совсем жестким в отношении расходов, персонал может начать говорить: «Мы не будем работать в таких условиях». Например, если вы решите перевести офис из центра на окраину, чтобы сэкономить на аренде.
Они скажут: «Как так? Нам придется дольше ездить». Но проходит время, и ничего – все ездят. Например, у меня и у многих клиентов практика показала, что по поводу переездов больше всего возмущаются москвичи, которые живут рядом с офисом и у которых на дорогу уходит 20–30 минут. А те, кто едет из Подмосковья 2,5 или даже 3 часа, не протестуют.
Кто ценит работу – приспособится. А тех, кто не ценит, можно уволить. И за счет них самым ценным сотрудникам поднять зарплату.
Наша психология такова, что мы привыкаем к рутине. У людей есть устоявшийся образ жизни, и они считают его правильным. Им кажется, что его изменение приведет к катастрофе, а этого нельзя допустить.
Поэтому сотрудники начинают возмущаться:
? «Как это так – офис переедет?»
? «Да что это такое – мы будем жить в меньшем офисе?»
? «Почему мы сократили расходы на это?»
? «Как это не у всех есть Интернет?»
Но проходит время, и люди привыкают. Им кажется, что все нормально, нет ничего страшного, а деньги сэкономлены. Причем на постоянной основе. Это постоянная прибыль, которую мы нашли в своем бизнесе.
Задание. Мы разобрали основные стратегии, которых необходимо придерживаться в бизнесе. Я прошу вас еще раз посмотреть на эти стратегии и выбрать минимум три, которые вы начнете внедрять в своей компании завтра или в понедельник.
Обведите кружочком три выбранные стратегии и напишите рядом конкретный первый шаг, который вы сделаете завтра.
Итого у вас будет три шага, которые вы сделаете прямо завтра для снижения расходов с точки зрения стратегического видения успеха компании.
Для снижения затрат используйте следующие приемы:
Подумайте, чего хочет клиент, и обеспечьте ему те качества товара, за которые он готов платить деньги.
Организуйте свое время и время сотрудников таким образом, чтобы максимально использовать его для решения рабочих задач.
Научитесь составлять список дел на каждый день и выделять в нем первоочередные задачи – их старайтесь решить в первой половине дня.
Правильно ставьте задачи перед сотрудниками – должен быть обозначен срок и проконтролировано его соблюдение.
К расходам есть два подхода: в первом вы обосновываете их сокращение, во втором – необходимость.
Если планируете какое-либо мероприятие и закладываете в бюджет чуть больше материальных затрат, чем вышло по смете, не говорите об этом сотрудникам фирмы. Иначе запас быстро иссякнет.
Обязательно составляйте бюджеты – записывайте количество денег, которое выделяете на то или иное направление. И введите для сотрудников правило: если требуется создать дополнительную статью расходов, ее необходимо обсудить лично с вами, предоставить четкое письменное обоснование и получить согласие.
Чаще отказывайте – не соглашайтесь после первой же просьбы купить новый шкаф или компьютер. Если это действительно необходимо, сотрудник придет еще.
Показывайте на личном примере, что готовы экономить деньги и что даже 100 рублей для вас – деньги.
Наконец стойте на своем, принимая непопулярные решения, которые вызывают негодование сотрудников. Например, при переезде офиса из центра на окраину. Человек ко всему привыкает, а тот, кто ценит свою работу, приспособится к меняющимся обстоятельствам.
Следуйте этим нехитрым советам – и скоро вы заметите позитивные изменения в работе своей фирмы и сотрудников.
Тактики снижения затрат
Теперь перейдем к тактике. В этом разделе мы поговорим, как внедрять различные фишки и рецепты снижения затрат.
Работа с поставщиками – один из самых простых и быстрых способов снизить расходы, если вы что-то закупаете (товар либо услуги).
На самом деле поставщиков можно практически всегда сильно «прожать».
К сожалению, поставки и закупки часто считаются на предприятии чем-то второстепенным. По крайней мере директору не очень хочется забивать себе голову этими вопросами, и он отдает их на откуп менеджеру. И зря!
Представим, что 60 % ваших расходов приходится на закупки, 20 % – на производство и 20 % – на административные расходы. Теперь представим, что стоимость закупок удалось снизить на 5 %. А 5 % от 60 % позволяют снизить общие расходы на 3 %!
Чтобы добиться такого же эффекта от производства (чтобы сэкономить за счет него 3 %), нам бы пришлось сократить производственные расходы на целых 15 %! Таким образом, связь очевидна:
15 % от 20 % = 3 %;
5 % от 60 % = те же самые 3 %.
Снизив стоимость закупок всего на 5 %, мы можем сократить общие расходы на 3 %, что эквивалентно сокращению производственных расходов на 15 %.
Что проще – «прожать» поставщиков на 5 % или снизить производственные расходы 15 %? Не всегда, но в большинстве случаев первый вариант намного проще.
Здесь есть несколько нюансов. Первый – контроль менеджера по закупкам. Никогда не оставляйте закупки без контроля!
Это потенциально опасная область, которую нельзя доверить менеджеру. Когда контроль над закупками находится целиком в его руках и он определяет цены, велик соблазн что-то сделать в свою пользу.
Я имею в виду всем известные откаты, которые процветают в закупках на каждом шагу. Поэтому нужен очень жесткий контроль. Плюс внешний «злодей» по сбиванию цен – человек, который будет отвечать за переговоры по ценам, но без дальнейшей закупки. Он отвечает за обсуждение цены и решение по ней – «да» или «нет».
В этом случае мы разделяем принятие решения о цене и процесс закупок. Это позволяет нам значительно снизить риск откатов и иных проблем.
Еще «злодей» нужен, чтобы менеджерам по закупкам было проще и оставалось лишь говорить: «Мне шеф сказал такую цену. Я понимаю, что для вас она несправедлива, но, извините, я ничего не могу сделать».
Следующий важный пункт – регулярный анализ цен. Введите в регламент, должностную инструкцию для менеджера по закупкам обязанность минимум раз в неделю анализировать рынок и искать поставщиков с более низкими ценами.
Схема действий может быть такая: опросили пять поставщиков, нашли самый дешевый вариант и выслали своему поставщику низкий прайс другой фирмы. Часто таким образом можно заставить его снизить цены, потому что есть доказательства: «Смотрите, я нашел у конкурентов такое предложение, а я – ваш постоянный клиент. Дайте мне нормальные цены либо уйду к конкуренту».
Я сам это делал месяца три назад. Мы в большом количестве производим полиграфию для наших курсов
