198
Хотя данный пример был впервые приведен Беком (Beck P.) в его докладе «Forecasts: opiates for decision makers» (1983), я опирался на анализ Шумейкера (Schoemaker P.) («When and how to use scenario planning: a heuristic approach with illustration», 1991).
199
Согласно Шумейкеру (Schoemaker), в данном случае сценарное планирование постигла неудача вследствие «неспособности компании распознать, что резкий скачок 1980–1982 годов является скорее исключением… Более глубокий анализ позволил бы выявить совокупность особых обстоятельств (например, высокие цены на нефть, налоговые стимулы бурения, благоприятные процентные ставки и пр.), лежащих в основе этого временного подъема. Качественное сценарное планирование должно выходить за рамки спадов и подъемов» («When and how to use scenario planning: a heuristic approach with illustration», 1991, с. 552).
200
См. Рейнор М. «Стратегический парадокс» (2009, с. 56).
201
Подробности управления цепочками поставок
202
Необходимо отметить, что Минцберг отличал стратегическое планирование от «операционного», направленного на краткосрочную оптимизацию существующих процедур. Модели, не годящиеся для первого, хорошо работают со вторым — именно для него они первоначально и разрабатывались, и именно их успех в этом контексте, как полагает Минцберг, и побудил планировщиков перепрофилировать их для стратегического планирования. Проблема, таким образом, заключается не в том, что планирование невозможно вообще (как невозможно прогнозирование вообще), а в том, что определенные типы планов надежны, а другие — нет, и что планировщики должны четко знать, в чем кроется их различие.
203
