Здравый смысл врет. Почему не надо слушать свой внутренний голос

193

О возникновении и развитии сценарного планирования можно прочитать в статье Миллетта C. (Millet S.) «The future of scenarios: challenges and opportunities» (2003). Теоретические основы — см. Брауэрс Дж. и Вебер М. (Brauers J. & Weber M.) «A new method of scenario analysis for strategic planning» (1988); Шумейкер П. (Schoemaker P.) «When and how to use scenario planning: a heuristic approach with illustration» (1991); Перроттет Ч. и Чарльз М. (Perrottet C. & Charles M.) «Scenarios for the Future» (1996).

194

См. Перроттет Ч. (Perrottet C.) «Scenarios for the Future» (1996, с. 45). В этом отношении, сценарное планирование напоминает то, что C. Макридакис, Р. Хогарт и А. Габа называют «мышлением в будущем перфектном времени» (Makridakis S., Hogarth R., Gaba A. «Dance with Chance: Making Luck Work for You», 2009a).

195

См. Вак П. (Wack P.) «Scenarios: shooting the rapids» (1985a) и «Scenarios: Uncharted Waters Ahead» (1985b).

196

Согласно Рейнору, существуют три типа руководства: функциональные менеджеры должны заниматься оптимизацией повседневных задач, руководство операционных подразделений — гарантировать исполнение существующей стратегии, а верхушка иерархии — сконцентрироваться на управлении стратегической неопределенностью. («Стратегический парадокс», 2009, с. 147).

197

В одной статье, недавно опубликованной в New York Times и посвященной генеральному директору компании Ford, говорилось: «Чего Ford делать не станет — так это снова менять направление. По крайней мере, не при мистере Маллали. По его заверениям, он — а вместе с ним и 200 тысяч сотрудников компании — не отступится от принятой „точки зрения“ на будущее автомобильной промышленности. В этом-то и заключается суть стратегии, заявляет мистер Маллали. Определенная точка зрения на будущее и соответствующие ей решения. Худшее, что можно сделать, — это не придерживаться никакой конкретной точки зрения и не принимать никаких решений» (NYT Jan 9, 2010).