на обслуживание каждого клиента, рейтинг значительно изменился – многие «серебряные» клиенты стали «платиновыми» и наоборот. Также в результате анализа быстро выяснилось, сколько у компании убыточных клиентов.
Например, пассажиры могут получать компенсацию в случае задержки или отмены рейса и потери багажа. На рис. 6.2a, показан пример компенсационных выплат для 100 пассажиров: пассажиры с низкой ценностью отмечены светлыми точками, а с высокой – темными. Один пассажир умудрился получить компенсацию в размере 800 долларов, хотя заплатил за билет всего 300! Клиенты с низкой ценностью получают в среднем более значительную компенсацию. Почему? Они отлично понимают, как можно обмануть систему, поэтому постоянно жалуются в расчете на компенсации. Клиенты с высокой ценностью реже жалуются или ожидают компенсации, зато с большей вероятностью готовы уйти к конкурентам.
Рис. 6.2. Пример компенсации для 100 клиентов авиакомпании Continental Airlines с высокой ценностью (темные точки) и низкой ценностью (светлые точки):
a – до введения управления на основе ценности; б – после введения
На рис. 6.2б, показан размер компенсации для 100 пассажиров после введения процедур, связанных с управлением ценностью. Теперь в компании размер компенсации зависит от ценности клиента и важности проблемы. Раньше ее средний размер в Continental составлял 300 долларов (среднее арифметическое для всех случаев), теперь же всего 195 долларов – это позволяет компании экономить много средств. Клиенты с высокой ценностью (темные точки со знаком «+» на рис. 6.2б) теперь получают куда больше, чем клиенты с низкой ценностью (светлые точки со знаком «—»). В результате у клиентов с более высокой CLTV наблюдается более высокий уровень CSAT, что приводит к ощутимому снижению оттока.
Майк Горман из Continental сказал мне: «Лучшие из наших клиентов не склонны жаловаться. Самое опасное – когда они три раза подряд сталкиваются с негативным опытом общения с нами. Тогда они приходят к выводу, что мы неспособны обеспечить “чистоту, безопасность и надежность”, и уходят к конкурентам. Поэтому нам нужно принимать меры заранее – мы подключаем маркетинг и улучшаем сервис».
Сохранение баланса между прибыльностью покупателя в долгосрочной и краткосрочной перспективе
Теперь нам нужно понять, каким образом можно сбалансировать краткосрочную и долгосрочную прибыльность клиента. Почему это важно? Сосредоточенность исключительно на долгосрочной прибыльности – не лучшая стратегия для публичных акционерных компаний, которым необходимо зарабатывать деньги в каждом квартале. Например, одна крупная энергетическая компания систематически «увольняла» всех клиентов с низкой или отрицательной ценностью, в результате чего разрушила свою клиентскую базу и лишила себя возможности получения дохода в будущем.
На рис. 6.3 показаны данные по краткосрочной и долгосрочной прибыльности Королевского банка Канады. Цифры изменены из соображений конфиденциальности, однако общие тенденции сохранены. Есть три основных сегмента клиентов: основные, перспективные, особо ценные. Для каждого из них были определены процентили на короткий период (годовая прибыльность – рис. 6.3a) и в долгосрочной перспективе (CLTV за 5 лет, рис. 6.3б).
Рис. 6.3. Три сегмента клиентов (основные, перспективные и особо ценные):
a – пожизненная ценность клиента; б – текущая прибыльность. Данные намеренно изменены из соображений конфиденциальности, но общая тенденция сохранена
Годовая прибыльность – показатель № 6, рассчитанный на один год, а долгосрочная прибыльность рассчитывается для периода пять лет с помощью шаблона в табл. 6.1.
Суть процентилей на рис. 6.3 состоит в том, чтобы расположить клиентов в каждом сегменте в порядке возрастания ценности. Например, 100 клиентов в каждом сегменте были проранжированы в Excel от высокой к низкой прибыльности, после чего на основании данных был построен график. Если число клиентов превышает 100, то наносить на график данные по каждому из них будет неудобно, поэтому можно создавать группы по 10–100 клиентов. Если у вас 10 тысяч клиентов, имеет смысл провести ранжирование и рассчитать общую сумму по каждым 100 клиентам так, чтобы всего на графике у вас получилось 100 точек. Для очень больших клиентских баз вы
