не сможете использовать Excel; вам подойдет программное обеспечение SAS или его эквивалент.
Сегментация клиентов на «основных», «перспективных» и «особо ценных» в Королевском банке Канады основана преимущественно на возрасте. Иными словами, к ключевой группе относятся сравнительно молодые клиенты, в возрасте от 18 до 29 лет, начинающие взрослую жизнь и зачастую имеющие немного денег. Клиенты из группы «перспективных» – обычно люди среднего возраста (от 30 до 49 лет), а «особо ценные» – люди старшего возраста (от 50 и старше), часто пенсионеры. Обратите внимание, что почти 50 % клиентов на рис. 6.3 имеют негативную прибыльность – как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе! Интересно отметить, что клиенты, приносящие компании убытки, наиболее лояльны. Почему? Они отдают меньше, чем получают взамен.
Что же делать: избавляться от таких клиентов? Первый вариант – уменьшить отрицательную рентабельность с помощью высокой комиссии за услуги. Однако избавление от клиентов с помощью тарифов или других аналогичных инструментов может привлечь внимание СМИ, что приведет к негативному восприятию со стороны других клиентов (и снизит общий уровень осведомленности о бренде и CSAT). Например, в Великобритании были приняты законы, предотвращающие назначение слишком высоких комиссий за банковское обслуживание, чтобы не допустить дискриминации менее обеспеченных слоев населения. Более того, если компания откажется от сегмента с негативной прибыльностью, то в будущем у нее не останется клиентов для обеспечения роста.
Рис. 6.4 – матрица 2 ? 2, помогающая продумать оптимальную стратегию обеспечения баланса между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Клиенты с низкой текущей и будущей ценностью показаны в левом нижнем углу. Этот сегмент можно считать убыточным на данный момент, но способным к росту. В отношении таких клиентов нужно жестко управлять затратами и рисками – побуждать их переходить на менее затратные услуги, например обслуживание через интернет. Следует также обратить внимание на возможности обеспечения более высокой ценности.
Очевидно, что стратегия в отношении клиентов с высокой текущей прибыльностью и высокой прибыльностью в будущем (в основном «особо ценный» сегмент) состоит в их удержании и маркетинге более дорогих услуг и дополнительных продуктов для повышения их ценности. Интересно проанализировать клиентов с высокой текущей и низкой будущей прибыльностью. Как? Представьте себе клиента, пользующегося единственным банковским продуктом, например высокоприбыльным (для банка) автокредитом. Поскольку ничто другое его пока не интересует, его прибыльность в будущем окажется низкой. Стратегия для этой группы состоит в поддержании отношений и поиске возможностей для перевода этих клиентов на более высокий уровень. Верхняя левая группа на рис. 6.4 характеризуется высокой ценностью в будущем и низкой прибыльностью в настоящее время. В отношении этой группы мы должны активно управлять затратами и «растить клиентов», учитывая связанные с ними риски.
Рис. 6.4. Стратегическая матрица – сопоставление CLTV и текущей прибыльности
Королевский банк Канады определил ключевой сегмент, у которого есть все шансы перейти на более высокий уровень. Относящиеся к нему клиенты обычно молоды и переживают важные события, меняющие жизнь: свадьба, окончание колледжа, покупка автомобиля или первого дома. Они сопровождаются «первым опытом» использования финансовых продуктов. Например, покупка дома требует оформления ипотеки; покупка автомобиля – автокредита, а первые инвестиции – открытия инвестиционного счета.
Королевский банк Канады начал сотрудничать с сайтами, посвященными недвижимости и подготовке к свадьбе (такими как weddingbells.ca). На сайте эта группа клиентов могла с помощью специального инструмента рассчитать бюджет для свадьбы или покупки дома. Результаты были впечатляющими. Понимание потребностей клиентов из этой группы и применение целостного подхода привело к значительному приросту оборотов (в некоторых случаях до 200 %) с отличными возможностями для продаж дополнительных продуктов после выявления имеющихся потребностей. В частности, 30 % новых ипотечных контрактов и 21 % новых кредитных договоров были заключены с представителями этого сегмента. Кроме того, 36 % таких клиентов перешли в течение двух следующих лет в сегменты с более высокой прибыльностью и пожизненной ценностью.
Рис. 6.5 показывает, каким образом Королевский банк Канады трансформирует свою краткосрочную и долгосрочную стратегию в тактические мероприятия. Это дерево решений представляет собой набор бизнес-правил, работающих следующим образом: при каждом взаимодействии клиента с банком и каждом направленном на него маркетинговом мероприятии осуществляется фоновый анализ. Иными словами, если клиент разговаривает с кассиром в банке, связывается с колл-центром или изучает состояние своего счета в сети, то информационная система анализирует следующие вопросы: «Чему равна краткосрочная прибыльность?»; «В чем заключаются риски для данного клиента?»; «Высока ли вероятность их оттока?»; «Чему равна долгосрочная ценность клиента в следующие 5 лет?». Затем банк совершает определенные действия исходя из ответов.
Рис. 6.5. Дерево решений для перевода стратегии Королевского банка Канады, основанной на ценности, в практические решения
