В нижней части рис. 6.5 представлен весь спектр тактик в области маркетинга и отношений с клиентами, причем с использованием только тех переменных, которые банк считает важными: прибыль, риски, коэффициент оттока и CLTV. Для каждой группы в нижней части дерева приведены конкретные маркетинговые кампании и заранее заданный спектр взаимодействий. Например, если клиент имеет низкую прибыльность и ценность, а риск его ухода высок, то возможные исходы для него будут находиться на правой стороне дерева решений. Такие клиенты не получают никаких маркетинговых материалов, и компания побуждает их использовать для общения и проведения операций самые низкозатратные каналы.
Клиенты же с высокими показателями прибыльности и CLTV, а также с низкими рисками и небольшим коэффициентом оттока оказываются в левой стороне дерева. Они размещаются во второй ячейке слева: рост до премиум-сегмента. Они получают различные предложения более дорогих продуктов и дополнительных услуг. В эту же группу попадают клиенты с высокой ценностью и высокой возможностью ухода – в этом случае в их отношении применяются лучшие из имеющихся, «премиальные» инструменты удержания. Общающиеся с ними агенты в колл-центре готовы тут же извиниться за возникшую проблему и предложить моментальную компенсацию.
Будет ли это дерево таким же для вашей компании? Нет, но это и не главное. Важнее превратить стратегию, основанную на ценности, в набор практических шагов – дерево решений помогает определить конкретные тактические шаги, учитывающие ключевые показатели ценности для каждого клиента. При создании дерева оказалось, что изначальная сегментация, принятая банком, недостаточно эффективна. На рис. 6.5 приведены три новых, основанных на ценности сегмента: премиум, стандарт и база. Они различаются с точки зрения сервиса и маркетинговых действий, с учетом специфических рисков, прибыльности, коэффициента оттока и CLTV. На мой взгляд, рис. 6.5 – самый важный в этой книге: он наглядно показывает, как реализовать маркетинговую стратегию, основанную на ценности.
Управление жизненным циклом клиента
Управление жизненным циклом клиента – использование маркетинга в течение всего срока жизни клиента, чтобы его завоевать, расширить взаимодействие с ним и удержать его. CLTV позволяет добавить новое и важное измерение в процесс управления жизненным циклом. В идеале цель в том, чтобы привлечь клиентов с высокой или средней, но никак не отрицательной прибыльностью. Следующая цель – развитие отношений с ними посредством продажи дополнительных или более дорогих продуктов. Но ни одна компания не хочет, чтобы ее покинули клиенты с наибольшей ценностью, поэтому задача удержания остается самой важной. В главе 8 я приведу пример маркетинга удержания клиентов в компании EarthLink. Пока что сосредоточусь на росте клиентов с самой высокой ценностью – как правило, это самая простая задача.
Carnival Corporation – крупнейший в мире оператор круизных рейсов с оборотом 14,6 миллиарда долларов. Компания управляет более чем 85 судами, способными перевозить около 170 тысяч пассажиров. Carnival работает в Северной Америке под несколькими брендами: Princess Cruise Line, Holland America, Seabourn (люксовый бренд), а также под флагманским брендом Carnival Cruise Lines. Для создания стратегии маркетинга, основанного на данных, Carnival воспользовалась методикой, приведенной в главе 1 (см. рис. 1.7).
Маркетинговая команда Carnival сначала выяснила, как вычислить ценность той или иной группы клиентов, а затем определила, какие типы поведения клиентов нужно изменить. Она поняла, что для нее особенно важны не отдельные люди, а домохозяйства и что без хороших данных о них Carnival не сможет понять истинной ценности своих клиентов. Иными словами, кто-то из членов семьи может заинтересоваться круизом и забронировать билеты, однако чаще всего услугами Carnival пользуются пары или целые семьи. Поэтому имеет смысл определять ценность не отдельного человека, а домохозяйства. Таким образом, основной задачей Carnival на первом этапе стала качественная сегментация данных о домохозяйствах.
Домохозяйства важны и для других отраслей B2C. Розница часто получает данные о них с помощью анализа операций по кредитным картам или приобретает информацию у третьих лиц. Однако семьям свойственно переезжать с места на место, их ценность растет и меняется, поэтому информацию нужно постоянно обновлять. Компания использует более 20 бизнес-правил, позволяющих обновить данные о домохозяйствах, и ежеквартально отправляет свою базу внешнему подрядчику, который сверяет ее с почтовыми адресами по всей территории США и определяет, не переехал ли кто-то из клиентов в другой город.
Имея данные о домохозяйствах, Carnival сегментировала клиентов на основании ценности и потенциальной прибыльности в будущем. В круизном бизнесе текущая прибыльность пассажира формируется из двух элементов: стоимости тура и суммы, потраченной на борту во время круиза. Carnival произвела сегментацию на основе ценности более 10 миллионов гостей за несколько лет. Для 10 миллионов клиентов невозможно провести подобный анализ в программе Excel 2007 (хотя, возможно, Excel 2010 подойдет для этой цели). Carnival использовала инструмент SAS Enterprise Miner. В нем есть специальная функция под названием Proc Univariate,
