Оставь свой след. Как построить компанию, которая меняет мир к лучшему

что не дало никому повода сомневаться в нашей общей политике», – говорит Тони.

Доверие – невероятная вещь, но я хотел бы поговорить о двух его проявлениях: о внутреннем доверии, которое вы как лидер выстраиваете в своей организации; и о внешнем доверии, которое вы выстраиваете в отношениях с клиентами, поставщиками или благотворителями (если вы управляете некоммерческой организацией).

Внутреннее доверие

С начала промышленной революции до наших дней между работниками и работодателями разверзлась огромная пропасть. Фредерик Тейлор (чью работу «Принципы научного управления» Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие»[20] называет «библией новой индустриальной эпохи») применял, так сказать, научный анализ для улучшения производительности на рабочем месте. Основу его теории составляло несколько положений: рабочие изначально ленивы и не любят свою работу. Управляющие должны разбить задачу на множество мельчайших заданий и осуществлять надзор и контроль за всем, чем занимаются их подчиненные. Рабочим нужно платить, исходя из их производительности за определенный период времени. Лучше всего рабочих мотивирует денежное стимулирование.

Бизнес, организованный в соответствии с принципами Тейлора, посылает четкий сигнал работникам: вам не доверят серьезной ответственности. Будьте уверены: ваш работодатель не станет делать для вас ничего, кроме как оплачивать отработанные вами часы.

Не все работодатели следовали этому подходу, и не все работники испытывали отчуждение и негуманное отношение со стороны компаний, на которые трудились. Но в целом можно считать, что слово «доверие» отсутствовало в ДНК бизнес-лидерства того периода. Генри Форд однажды сказал: «Почему я всегда нанимаю целого человека, когда все, что мне нужно от него, это пара рук?»

Лично мне сложно представить себе область бизнеса, где образ мышления успешного лидера за последние десятилетия изменился бы так же сильно. Сегодня доверие между работодателем и сотрудником – краеугольный камень и вашей компании, и вашего будущего.

Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы мотивировать персонал, коллег и партнеров. То есть всех, на кого вы можете оказывать влияние и кем можете руководить. Если в прежние времена лидеры стремились быть харизматичными эгоцентриками и командовать в духе генерала Паттона[21], то в наши дни великими становятся лидеры, которые доверяют сотрудникам и наделяют их полномочиями. В конце концов, все мы чувствуем глубокое удовлетворение, когда контролируем свою работу, а не кажемся себе мучениками. И настоящий лидер без труда может обеспечить сотрудникам это чувство.

Всегда помните: чем лучше ваши сотрудники относятся к своей работе, тем лучше работает ваш бизнес.

И хотя для перехода от авторитарного стиля управления к доверию существует много оснований, главное из них – то, каким путем знание передается от одного сотрудника к другому. Раньше информация двигалась по вертикали, сверху вниз. Самые важные идеи и информация формировались наверху, в офисах руководителей, а затем избирательно доносились до сотрудников.

Современные принципы построения работы выглядят иначе. Компания может с энтузиазмом принять ценный вклад со стороны сотрудников, находящихся на любых должностях и в разных регионах, – будь то стажеры, работники с неполной занятостью или высшие руководители, сидящие в Чикаго, Шанхае или на Шетландских островах. Никто не знает, где именно зародится очередная великая идея и каким образом она будет распространяться по организации – сверху вниз, снизу вверх или зигзагом из центра.

Для того чтобы идеи свободно перетекали по организации, сотрудники должны иметь полномочия их предлагать, а затем и исполнять. Вы не можете мотивировать человека, назначив его на должность, но не предоставив прав делать свое дело или делиться своим мнением. Отсутствие полномочий – один из главных демотиваторов.

В числе нынешних лидеров, отказавшихся от модели управления по Тейлору, был Билл Хьюлетт, соучредитель компьютерного гиганта Hewlett-Packard. Стивен Кови и Ребекка Меррилл приводят в своей книге «Скорость доверия»[22] такую историю. Однажды в выходной Хьюлетту понадобился какой-то инструмент. Он зашел на склад и обнаружил, что инструментальный ящик заперт. Сотрудникам HP всегда были доступны любые инструменты – доверие высоко ценилось в компании. Хьюлетт сломал замок и прикрепил рядом с ящиком записку: «HP доверяет своим сотрудникам».

Позднее разошлось высказывание его партнера по бизнесу Паккарда: «Открытые ящики и склады были символом доверия. Доверие – ядро, вокруг которого HP выстраивает свой бизнес».

Невероятную популярность в последние четыре десятилетия обрело выражение «лидерство как служение». Этот термин ввел в 1970 году писатель и бизнес-консультант Роберт Гринлиф в статье The Servant as Leader. Речь идет о человеке, использующем такие качества, как сопереживание, умение слушать, внимание и разумное руководство (в противовес одной лишь властности) для успешного лидерства.

Разумеется, эти качества были присущи и лидерам прошлого. Еще за 400 лет до нашей эры индийский мыслитель и политик Чанакья писал: «Облеченный властью должен считать благом не то, что нравится ему самому, а то, что нравится его подданным…» На протяжении истории такой тип руководства поддерживался многими учеными и философами, в прошлом веке его активно проповедовали Ганди и Мартин Лютер Кинг.