маркетинговых мероприятий, который должен был обеспе-
чить достижение поставленной цели. Затем наступил самый
трудный этап сделать так, чтобы план был реализован.
В работе одного из отделений Svenska Handelsbanken
было несколько нюансов, которые препятствовали этому.
В частности, в соответствии с политикой банка сотрудни-
ки должны были с указанной периодичностью переходить
на другие должности и рабочие места. В результате один раз
в несколько месяцев каждый из них оказывался на новом
рабочем месте, и на то, чтобы добиться хотя бы какого-то
подобия порядка и освоиться, уходило несколько недель.
Между тем много времени тратилось впустую. Вместо того
чтобы выполнять все банковские операции немедленно,
многие кассиры откладывали на потом те из них, которые
требовали больше времени, что создавало колоссальный за-
вал в работе. И наконец, на столах не было лотков для бумаг, поэтому, когда поступала новая почта, вся документация
складывалась рядом или поверх других бумаг. В итоге важ-
ная корреспонденция порой оказывалась на столе под гру-
дой других бумаг, и никто ее не читал.
Заведующая этим отделением банка была весьма компе-
тентным руководителем, но тратила бóльшую часть времени
на работу с клиентами. Ей некогда было заниматься органи-
зацией рабочих мест подчиненных.
Я начал с создания стандартной системы хранения доку-
ментов на каждом рабочем столе и очистил их все от хлама.
Теперь, если кому-то из сотрудников приходилось работать
не за своим рабочим столом, он знал, где что искать. Затем
я попросил старшего кассира рассказать мне, как она органи-
зует свою работу, и на основании полученной информации
Введение 23
разработал модель осуществления банковских операций,
которую начали применять и другие кассиры отделения.
Мы создали общее пространство для хранения почты и за-
крепили отдельные лотки для бумаг за каждым сотрудни-
ком. Вскоре служащие стали сами вносить предложения
относительно решения проблем, негативно сказывающихся
на эффективности их работы. Впоследствии банк поручил
мне письменно оформить мое ноу-хау и подготовить 50 ин-
структоров из числа сотрудников банка, которые должны
были внедрить полученную в итоге программу персональной
эффективности (Personal Effi
ciency Program, PEP®) в его
500 отделениях.
Исходя из опыта работы со многими клиентами в Швеции
и еще десятке стран Европы и Северной Америки, я при-
шел к следующему выводу: хотя подавляющее большинство
людей достаточно квалифицированы в профессиональном
плане и умеют применять новые технологии, они не име-
ют ни малейшего понятия о принципах организации труда
