долгосрочные рыночные ожидания. По результатам 2007 г. First Solar заняла почетное место в списке преуспевающих предприятий мелкого и среднего бизнеса. По словам Майка Ахерна, эти достижения стали возможны прежде всего благодаря собранной компанией сильнейшей команде.
08:30–08:45. Встреча с командой. Проведите 15-минутное совещание перед началом дня (или накануне вечером), чтобы еще раз пробежаться по листу целей, резюме кандидата, заметкам после отборочного интервью и перечню его прежних должностей и обязанностей, актуальных на сегодняшний день.
8:45–09:00. Вместе с членами своей команды лично приветствуйте кандидата и посвятите несколько минут тому, чтобы ввести его в курс дела и познакомить с компанией.
09:00–12:00. Квалификационное интервью. Менеджер по кадрам и один из его коллег вдвоем проводят интервью. В среднем на это уходит от полутора до трех часов, в зависимости от карьеры кандидата.
12:00–13:30. Перерыв на обед. Кто-то из членов команды, лучше не занятых в самом процессе, ведет кандидата обедать. Мы предпочитаем использовать это время для дополнительного сбора информации. Коль скоро день и так получается плотно загружен, при необходимости вы можете продолжить интервью за едой.
13:30–16:30. Фокус-интервью. Один-три члена команды проводят фокус-интервью, исходя из доставшейся каждому части листа целей. (Примечание: ряд компаний проводят фокус-интервью только после того, как кандидат проходит квалификационное интервью. Если кандидат не прошел квалификационное интервью, это сэкономит время, но, с другой стороны, для этого нужно выделить еще один день. Другие компании стараются провести все интервью за раз.)
16:30–16:45. На правах хозяина поблагодарите кандидата за сотрудничество и объясните ему дальнейший порядок действий.
16:45–17:30. Обсуждение кандидата. Команда, собранная для интервью, совещается 30–60 минут перед окончанием рабочего дня, чтобы оценить кандидата, исходя из листа целей, и составить список сильных и слабых сторон в соответствии с фактами, собранными в течение дня. В конце совещания менеджер по кадрам принимает решение «проходит – не проходит» и определяет дальнейшие действия: звонить рекомендателям или остановить процесс.
Интервью с рекомендателями: проверка собранных сведений
Итак, вы провели три интервью. Сведения, собранные о кандидате, наилучшим образом отвечают требованиям вакансии и культуре вашей организации. Это просто подарок для вашей команды. Вы уже представляете, как новый сотрудник работает на вас. И тут возникает искушение пропустить проверку у рекомендателей и предложить кандидату новую должность прямо сейчас.
Не делайте этого!
Казалось бы, что нового может сообщить бывший начальник или коллега после того, как вы уже провели целый день, изучая подноготную кандидата? На поверку выходит, что очень и очень многое.
Роберт Херст некогда был уволен с поста вице-президента Goldman Sachs, а в настоящее время он управляющий директор частной инвестиционной компании Crestview Advisors. Он вспоминает историю, как нельзя лучше подтверждающую необходимость этого важного последнего этапа в процессе отбора: «Мы нашли нового главного бухгалтера, но не могли обратиться за отзывами к третьим лицам, поскольку она настаивала на полной секретности ее перехода к нам. И мы оказались в кошмарной ситуации. Проблемой новой сотрудницы оказалась чрезмерная погруженность в сам процесс ради процесса и ежедневную рутину. Когда она попала на должность с усложнившимися обязанностями, то просто не выдержала стресса. Не имея возможности позвонить рекомендателям, вы теряете не меньше 25 % важной и полезной информации». Херст хорошо усвоил этот урок и с тех пор не ленится лично звонить, чтобы проверить каждого кандидата, которого принимает на работу.
Более того, около 64 % из опрошенных нами лидеров мирового бизнеса сказали, что проводят интервью с рекомендателями по поводу
