собеседовании он признался: «Члены моей прежней команды могут ворчать по поводу того, что я не был откровенным. Но ведь мы публичная компания, а значит, я имею право не делиться тем, что думаю и знаю, с кем угодно».
В интервью с его бывшим подчиненным мы решили узнать об этом подробнее. И вот что услышали в ответ: «Это он вам так сказал? Ничего подобного. Да, он не был с нами откровенным – прямо в лицо он не говорил ничего плохого, а вот за глаза вовсю поливал нас грязью! Это испытали на себе все сотрудники, и в конце концов мы просто перестали ему доверять. Трое даже уволились – лучшие из команды».
В десятку! Вот она, истина! Вот зачем вам необходимы все эти звонки рекомендателям. Кому нужен такой сотрудник, который врет в лицо и распугивает лучших из своих подчиненных?
Джей Джордан из Jordan Company дал нам совет, основанный на его личном опыте найма руководителей высшего звена: «Лучший способ узнать как можно больше о директоре – побеседовать не с его руководителями, а с его подчиненными. Не гнушайтесь дойти до второго-третьего уровня, скажем, до простых региональных управляющих по сбыту – и узнайте, как они взаимодействовали с руководством. Так вы получите самые правдивые ответы. Точно так же, если вы хотите что-то узнать о футбольной команде, последнее дело обращаться за сведениями к ее владельцу. Надо говорить с игроками, тренерами и менеджерами».
Рекомендатели из вашей собственной сети контактов также предоставят вам свой источник сведений для получения объективных и непредвзятых данных. Те, кто занимается инвестициями на профессиональной основе, охотно прибегают к этой тактике, и мало-помалу менеджеры по кадрам также начинают ее осваивать, несмотря на свою сверхзанятость. К их числу принадлежит и Джон Зиллмер из Allied Waste. «Я убежденный сторонник интервью с рекомендателями из числа ваших знакомых, а не из тех, кого вам назвал кандидат». Правда, здесь мы должны напомнить, что в некоторых странах, например в Канаде, по закону вы не имеете права устраивать такого рода интервью без предварительного разрешения самого кандидата.
Джим Кроун из комитета по назначениям в Bank One на совесть поработал со своей сетью контактов, когда планировал предложить Джейми Даймону вакансию CEO и собирал о нем данные. «Санди Вейл только что уволил Даймона из Citibank, – рассказывает Кроун. – А я когда-то работал в Salomon Brothers, которой владеет Citibank. Там еще оставались мои знакомые, имевшие деловые контакты с Джейми и Санди Вейлом, так что у меня была отличная возможность узнать что-то новое об этой ситуации. Мы побеседовали и с его бывшими боссами, и с коллегами, и с подчиненными. Нам довелось услышать кое-что настораживающее: Джейми вспыльчив и может нагрубить. Он терпеть не может дураков. Он явно несет ответственность за ряд неблагоразумных решений, спровоцированных его конфликтом с Санди, о котором знала вся фирма.
Еще нам стало известно – но только после целого ряда дополнительных интервью – о его обостренном чувстве справедливости. А в организации, где открыли вакансию, было полно интриганов. Стало совершенно очевидно, что у Джейми не хватит терпения, чтобы с ними возиться – именно это нам было нужно».
Это еще один пример практически безукоризненной работы, в ходе которой были проведены «неформальные» интервью, позволившие заглянуть «за линию фронта». Постарайтесь применить этот опыт.
Судя по нашему опыту, чаще всего ваша проблема заключается в том, чтобы разговорить кандидата. Для ее решения используйте нашу тактику проведения интервью. Но вы должны отдавать себе отчет в том, что умение говорить с человеком и умение слышать, что он говорит, – это разные вещи. Почти половина лидеров индустрии, с которыми нам удалось побеседовать, предупреждали: если вы не умеете читать между строк (точнее, слышать между слов), то не извлечете нужных сведений из разговоров с рекомендателями.
Именно это случилось в свое время с Джимом Гордоном из Edgewater Funds: «Я тогда обратился в разные места, где нашлись подходящие рекомендатели, и получил от них блестящие отзывы. А потом я позвонил одному приятелю, который, как я знал, тесно сотрудничал с моим кандидатом, и услышал совершенно противоположное мнение».
Откуда же взялись откровенно ложные положительные рекомендации? Секрет – в основах нашей психики. Люди вообще не любят отзываться о ком-то плохо. Они хотят помочь своим бывшим коллегам, а не «утопить» их. Это следствие глубинного инстинкта, который велит избегать конфликтов, а не ввязываться в них. И что еще важнее, мы все стремимся чувствовать себя добрыми и порядочными. Как сказал нам Роберт Херст, «люди не любят никого ругать».
С ним соглашается и Джон Шарп из сети отелей Four Seasons Hotels and Resorts: «Никто не захочет сказать вам, что на самом деле это жуткий тип. Но если они просто подтверждают данные для приема на работу, это очень плохой знак, потому что, как правило, дело не ограничивается простым согласием, когда человека по-настоящему ценят».
И в этой ситуации ваше самое действенное оружие – обостренное внимание к тому,
